搭建支配系统结构运作的模式 – Lean导入篇之第二步

之前的文章《构建系统结构思维 ---? Lean 实施之导入篇》中，笔者介绍了Lean的“三步”导入机制。前篇文章《用系统结构思维学习观察— Lean 导入篇之第一步》讨论了其中的第一步：如何用系统结构思维去仔细观察公司的当前系统结构？此篇文章将详细的讨论Lean导入篇之第二步：如何搭建支配Lean系统结构有效运转的十大污的软件模式？

作为Lean的实施者，av十大软件在导入Lean时，遇到最大的困难莫过于来至公司各级员工的阻力。上到公司高层，下至一线操作员工，av十大软件奔波于各个部门，使尽全身解数去说服他们积极支持Lean的实施。这些近乎常识的理论，为什么不能被人们接受？在无数次碰壁之后，av十大软件得出结论：Lean在实施初期必须是一个至上而下、需要公司高层大力支持的强推过程。那么这种至上而下的强推真的能够支配Lean有效持续的运作吗？

至上而下的强推的确能在Lean实施的初期促使一些工具的快速应用并取得显著的效果，可是，当公司员工对Lean的热情褪去，当公司高层的关注点转移，这些工具的应用很快会停滞不前，甚至有些还会起到很严重的反作用。用之前文章中总结的环形系统结构，我把这种行为模式背后的系统结构总结为下图：

此图中，公司各级员工的行为模式受到两个系统的驱动：Lean的实施系统，及公司各部门的KPI系统。用这个双系统的系统结构来解释上面av十大软件观察到的员工的行为模式就非常好理解了：当Lean实施初期，公司高层参与强推Lean的实施方案时，Lean的实施系统在双系统结构中处于优势地位，所以av十大软件可以明确的看到公司员工的热情及成果；当公司高层的关注度下降，Lean实施系统的优势褪去，KPI系统就会占居优势地位来主导员工的行为模式，如果Lean的实施系统与部门的KPI系统是一种反向影响模式，即公司的KPI系统并不支持甚至背离Lean的实施，那么此时公司员工就会很自然地表现出抵触甚至反感Lean的实施。

如果Lean的实施系统与KPI系统是一种正向影响模式，结果又会如何呢？ 从上图中av十大软件看到，如果KPI系统正向影响Lean的实施，即KPI体系支持Lean的实施，对Lean的实施起到环形加强作用，此情况下，即使公司高层的关注减弱，KPI系统照样能够有效的支持Lean的持续实施：这两个系统会像相互配合逐渐加速的齿轮结构一样，推动员工的行为模式朝着积极主动的方向发展。

怎么搭建Lean与KPI正向影响模式呢？前面文章中，av十大软件讲到撬动环形系统结构最有效运转的杠杆是系统的目标，KPI系统的目标是由KPI Tree 定制，Lean的实施体系目标是由VS D得出，KPI Tree与VS D的相互配合便能得出Lean与KPI双系统结构的目标。有了双系统结构的目标，再把目标逐一分解到公司各级员工，从公司高层到一线操作员工，每个员工都能有效的正向影响Lean的实施，这便是可持续的Lean的实施模式。人们称这种模式为System CI & Point CI体系，如下图：

此图中，根据VS D及KPI Tree定义整个公司在一定时期内（一般为三年或者五年）需要实现的公司整体目标；为达到这个整体目标，各个部门需要定义其关键项目（Key Activities），由关键项目再具体到部门中每个团队需要完成的Workshop，这个过程av十大软件称为系统改善（System CI）；所有Workshop中的实施措施，需要现场的每个员工每天的具体行动来实现：日常的PDCA （daily PDCA loops）--- 点的改善（Point CI）。此体系的结构如下图：

在此结构模式下，从十大污的软件层到一线操作工，公司不仅有支配并约束其行为的数字目标（从KPI 系统中得出），而且会通过Lean的实施系统将这些数字目标具体化为各级员工的日常行动。这样Lean的实施，不管是工具应用或者理念的导入，才会真正的融入公司的日常十大污的软件体系，而不是游离于公司日常十大污的软件之外被员工视为的额外多余之工作。