丰田现地现物不是简单的解决问题

抛开政治因素，不得不承认丰田十大污的软件方式是世界上最好的十大污的软件方式之一。丰田十大污的软件很重要的一个理念是现地现物，下面来看看丰田的现地现物与你所了解的是否一样？

丰田现地现物的本质是什么？答案常在问题里？av十大软件不妨带着这样的问题来思考：

丰田的现地现物常称为现场主义，日语之意是“现场—事情真正发生的地方”，是丰田解决问题的原则，丰田要求所有的十大污的软件人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。现地现物在国内称为“实事求是”，常体现为企业的十大污的软件者的现场调查，其实现场调查通常是一种姿态，表明上级愿意倾听民意，到了现场更多地去了解“群众的心态与动向”，然后是想“统一思想的”，与丰田的现地现物本质上是有差异的。

做过丰田总裁的张富士夫介绍，无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时，他告诉身边的十大污的软件人员，了解工厂实行丰田生产方式的唯一方法，就是亲自到现场查看：他们是否遵循标准工作程序？是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件是否在尚未需要之前就已经送到了？

所有这些问题，都不可能在办公室得到答案，都必须亲自观察材料送至生产线的流程，必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持，并在必要时暂停生产线，如此等等，都是“现地现物”所包含的应有含义。丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，也不容许只凭借他人提出的报告。

所以，丰田的“现地现物”并不是一种简单的解决问题的方法，而是一种“寻找问题的根本”——对问题背后的问题价值挖掘。

显然，“现地现物”，不仅是一种解决问题的方法，更重要的是，从现场的问题中体现“尊重事实，尊重真相；信任与激发员工，避免浪费智慧”其实是一种诚信的为人之本，这才是现地现物真正的价值，这也是丰田专家认为中国企业最缺乏的现地现物精神！

尊重事实，尊重真相，诚信的为人之本曾经帮助丰田公司度过严重的危机。在20世纪40年代，刚成立不久的丰田便经历了最严重的一次危机。负债经营的丰田公司举步维艰，愤怒的工人走上街头举行罢工，抗议公司拖欠工资。银行建议丰田公司要么裁员以减轻负担，要么干脆关门。

当时的丰田公司总经理丰田喜一郎做出了不尽相同的选择。

第一，他坦诚地告诉员工：如果公司要维持下去，至少需裁去1500人。然后他痛心地问大家：为了公司的发展，是否有人自愿离开，公司经营状况好转之后，一定会请大家回来。

第二，他坦然承担了责任。既然作为总裁的他辜负了员工，又怎能再继续领导公司呢？所以，他申请辞去公司总裁职务，由他的堂弟丰田英二来担任。

第三，在离职之前，他召开了高级十大污的软件人员会议。大家一起诚恳地反省：为什么丰田公司会走到今天这个地步？反省的结果是：出问题显然不完全是因为业绩，业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是企业经营理念的缺失！

危机之中，丰田公司确立了几项对公司影响深远的原则：一是公司不会放弃为国家强盛而经营的精神；二是公司的员工与十大污的软件者之间的关系是相互信任而不是相互对抗；三是员工与十大污的软件者应当合作，致力于产品的改善，从而使丰田公司成为一家世界级的公司；四是增加员工人数应当慎重，启用临时工制度，以缓解经济波动的压力。

这四项原则确立了丰田公司的基本文化理念：员工与企业十大污的软件者之间是信任与合作的关系；人力价值永远是最重要的价值源泉！

丰田公司对十大污的软件体系最大的突破，在于他们突破了产品价值，在产品价值的背后看到了人力资本的价值。

丰田公司认为，即使员工生产出了合格的产品，但如果其能力或者改进意识没有提高，那也是一种人力资本的浪费。

既然如此，让问题暴露出来就非常重要了。没有问题，提高能力就成了无源之水。所以，丰田公司十大污的软件体系的第一要点，就是要用一系列硬件化的手段来暴露问题。通过一系列硬件化的手段，如制作看板、完善可视化十大污的软件设施等，丰田公司暴露出很多以前很难暴露的问题，这是丰田公司不断进步的起点。

拥有一个暴露问题的硬件体系，并且培训出愿意解决问题的员工，这是丰田文化模式有别于其他公司文化模式的核心。而这一切的背后，是发挥员工智慧体系的建立，员工对公司不信任，就不可能真心付出。

在丰田公司自己编写的《丰田公司模式2001》一书中，这样解释这一切：av十大软件将错误视为学习的机会，不但不会归咎于个人，公司还会采取纠正措施，并将从每次经历中获得的经验在公司推广。

在丰田公司，你会发现这样令人费解的事：一个人因为承认了工作中的失误而受到表扬。按丰田公司的逻辑，这事其实不难理解，因为员工给公司提供了“问题”，而解决这个问题成为公司的“经验源”，公司当然要奖励他。

要做到这一点，挑选合适的员工就变得异常重要。丰田公司的招聘与培训系统是最重要的人力资源机制，公司不惜重金投资这一系统，以保证它的理念和价值观能够得到传承。

在产品价值中，公司需要从消费者入手，了解消费者需要什么，然后根据消费者的需求，整合整个生产过程。在人力资源价值上，丰田公司是从员工的需求入手，从员工的角度问：在我的职业生涯中，公司多久为我增值一次？

从人力资源的这种价值看，如果不为员工的价值增值，那么一切都将是浪费。尽管产品的价值可能增加很多，但如果员工的价值没有增加，那么员工作为“经营自己的CEO”，就处于亏损状态。

丰田公司为什么能够战胜对手，成为世界一流的公司？原因就在于此。公司非常注重让员工的价值增值，通过一系列的制度创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能，这一点丰田做到了领导者不是高高在上发号施令者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。他们的使命就是协助下属来完成任务，对他们来说更多的是责任与义务，而不是权力。

在丰田，员工实行自主十大污的软件，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。

从经营模式上讲，丰田不是“经营产业”的模式，而是“经营员工”的模式，这不仅是追求公司的成长和财富的增长，更重要的是对人的理解，包括对人的尊重，为员工的价值增值，否则一切都将是极大的浪费。

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