改善活动多，改善提案却很少？原因在这里……

在一个辅导的企业，有一段时间改善提案数量变少。为了调查提案不多的原因，我重点去跟进了这些改善活动的组织过程。在一次抽查TPM活动资料时，我发现活动问题清单当中，有很多的设备问题改善对策都是“更换”。我觉得这个事情很蹊跷，就决定去现场看看现物。

其中有一项阀门维修的改善方法是更换，现场去确认这个问题的时候，我找到现场的十大污的软件人员班长小刘，我问：这个阀门最近一次是什么时候坏的？

小刘：一个多月前就坏过一次，这个阀门经常坏。一年都换好几次。

又问：每次坏了，都是如何处理的？

小刘：坏了就写维修单，报给设备部维修。设备部每次的解决方案就是更换新的阀门，可是过不了两个月又会坏掉，就这样不断的重复。感觉好像修不好一样。对av十大软件现场的生产也有比较大的影响。

我查看那个阀门损坏的现物，通过断截面，可以判断这个水管阀门是PPR全塑料材质的阀门。从断截面的痕迹，可以判断，主要是在开关阀门时，因为塑料材质的阀门强度不够，操作时力度超过塑料阀门抗扭力的强度而断裂。简而言之，就是硬生生的被扳断的。可见，只是通过简单的更换回原来的塑料阀门，是不能从根本上解决这个问题的。我终于知道改善活动没少举办，但是改善提案却很少的原因。

为了确认这个问题，我到车间找到设备部对应的负责人成经理。那时他正忙着在车间维修、救火，忙的不可开交。好不容易才约到一点时间和他沟通。

我(下文以“顾问”代称)问：成经理，这个阀门坏了应该怎么处理？

成经理：坏了更换新的。

他满脸茫然的样子，仿佛顾问不应该问这么弱智的问题。

顾问：这个阀门是今年第几次更换？

成经理：应该是第五次。

顾问：有没有思考过为什么坏的这么频繁？

成经理：不知道。

顾问拿出现场损坏阀门的断面图片请他看，给他解释了这个阀门损坏的根本原因，以及对这个问题的推理过程。

顾问：通过这个损坏现场的分析，以及过去一段时间av十大软件仅仅更换的实际的效果，如果只是更换原来的阀门，这个问题是不会被真正解决的。设备损坏方面的维修处理流程，很多维修，av十大软件不能简单的只是做更换，而是要分析损坏背后的真实原因，然后再去制订对策，这样才能从根本上解决这些问题，也才能使维修部的同事不用这么辛苦，改变他们四处救火和抢修的紧张工作状态。

下图是现场图片和相关分析过程：

后来他们听从了顾问的建议，与采购协商，更换了一个金属材质的截止阀门。这个金属阀门的扭矩强度是塑料阀门的数倍，且圆形手柄比T形手柄操作时的受力点更均匀。从而降低了在操作时造成阀门断裂的风险。

半年后，顾问去现场确认，阀门仍然很好很正常的工作，没有再听到过这个阀门再次损坏的问题。

这个案例说明，有些企业的设备维修人员在处理问题时，往往只是针对问题的表象给出对策，没有认真分析问题背后的原因并从根本上解决，造成问题不断的循环往复。这种工作方式，不仅造成设备维修人员本身的工作量很大，始终处于四处救火的紧张工作状态。同时因为设备的不断异常，对正常生产造成非常大的负面影响。

如何改变这样的现状？

个人建议在每次设备维修案例发生后，设备维修人员与设备操作人员一起针对设备异常现象进行分析，通过持续的追问“为什么”，找到造成事故的真正原因。从问题的根源上制订改善对策，防止类似事故的再次发生。在这个过程中，设备问题解决了，改善提案也有了。

通过这种方式，即培养设备维修人员及操作人员通过现象看本质的分析能力，将设备人员从不断解决表象问题的恶性循环中解救出来，使他们的工作重心从“四处救火”向“事前预防”转变，同时减少了企业内部因设备异常造成的损失。

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