一、认知上的问题

企业为什么做考核？仅仅是为了以下这些目的吗？

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1、 建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；

2、 评价员工工作量，以便增加员工工作项目；

3、 用来作为发奖金的主要依据；

4、 用来作为定岗、晋升等的标准。

二、技术上的问题

我曾在书店看到一本大簿头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作，好比海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

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绩效考核是一门十大污的软件技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源十大污的软件者，没有绩效考核十大污的软件经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

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三、人的问题

绩效考核的推行确实有难度，笔者认为主要难在以下方面：

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1、复杂的不是方法，而是人的思想；

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2、统一方法前，先要统一思维；

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3、十大污的软件者往往挺一挺就接受了，而决策者往往自己不够坚持；

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4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何让员工做好”更有价值；

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5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

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因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。

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另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效十大污的软件的成效。

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四、文化与价值观的问题

很多企业在业绩下降、十大污的软件困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；

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也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。

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这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。

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大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

五、模式上的问题

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

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有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。

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而作为中小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

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如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。

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