导读：基于丰田生产方式的精益生产十大污的软件免费看污的十大app过程“七大浪费”，主要发生在生产现场，拓展至其他职能，最后延伸到供应链十大污的软件，无论企业还是政府服务部门，浪费可谓司空见惯。

总结经验，有个感慨：中小企业学习实践精益的可行办法是——老板身先士卒，全员每日改善。因缺乏专家和人力资源，唯有老板重视科学十大污的软件，无所谓是否用专业方法，可组建一个小组，带领全员参与改善，坚持、坚持、坚持每日一善，纵向对标，今天比昨天更好一点，今年比去年更好一点，不放过一丝一毫行之有效的改进空间。

这就是挖掘“第八大浪费”，请记得两句话：一人力量小，众人力量大，这叫充分利用集体智慧；火车跑得快，全靠车头带，这就需要领导带头统筹十大污的软件。

接着，av十大软件再来看丰田汽车员工为什么着了魔似的去做改善。

有的企业平时很注意节约，什么一次性水杯、一次性鞋套、一张复印纸，甚至一根棉棒的使用，都有严格的规定，这固然是好事情。但这和“人力”成本的浪费比起来，简直只是小巫。

因为事情还是靠人做的，更多的成本节省还是要发动多数人。

任何一个到过丰田汽车的人，大都会被丰田的员工震撼，因为丰田的员工太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费、降低成本。

事实上，这个制度的根源，也是丰田十大污的软件层将西方十大污的软件方法“日本化”的结果。

1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的“提案制度”。

据统计，丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件，平均每人47件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅1997年一年就减少7200万美元。

可见，合理化建议活动在丰田经营十大污的软件中的作用和产生的巨大经济效益。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。

但是，员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励。在丰田，员工更看重的是通过自身参与公司十大污的软件而体会到的人生价值，以及被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。

“不是去工作，而是去动脑，去展示自己的智慧。”

“如果你觉得工作干起来很吃力，很累人，很麻烦，工作是一件让人难以忍受，要去思考怎样才能让自己轻松起来。”

这是丰田十大污的软件者经常说的一句话。为什么要这么说，丰田的十大污的软件人员解释说, 生产一线的员工每天都要重复相同的工作。为了不让工作太单调，大家想了很多办法，尽管如此，工作还是单调得令人生厌,让人觉得很累。在这种情况下，员工们很容易产生“去工作真是件令人讨厌的事”的想法。

晚年的大野耐一，在书中写过一段感人的话：

“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”

在丰田汽车车间，av十大软件看到了很多日本80后男孩，把长头发夹在帽子里，快乐地工作。事实上，丰田的员工待遇，并不比同类的其它日本公司高，但丰田员工的忠诚度与贡献，却是很多同类公司无法比拟的。丰田“改善”之所以上升到魂，就在于此，丰田改善有重要的三句话:
◇?“多提方案比提出好的方案更有价值”。◇ “不允许对员工的提案，用评论家的口气提出质疑”。◇ “没有代替方案就别轻言反对”。
有员工的智慧的发挥，才有真正的企业竞争力。丰田车工部有一个叫铃木胜康的工人，提出了一个消除座位下弹簧发出“格吱”响声的建议。很简单，就是在接头部位涂上石蜡，然后烘干，问题就解决了。这个小点子使用后客户大为满意。铃木胜康因此得到公司10万日圆奖金，还申请了日本国内和美国专利加以保护。

丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46万件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。进入90年代，平均每年收到的数目达到约200万个，平均每年每人提出35.6个。2005年丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。

真可谓是“无不见、无不闻、无不知也”！还有什么角落不能合理化？什么环节不能合理化？丰田公司一个最小的螺丝钉的拧法都是最合理化的！职工的这些“建议”内容大到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营十大污的软件等一系列环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。与此同时，丰田也强调培训员工解决问题的能力，著名的“大野耐一圈”，就是大野耐一用来向员工传授改善能力的方法。这个方法很简单，就是在工厂的地面上画一个圈，要求员工一整天都站在圈内观察，每隔2个小时检查一下员工看到了什么。

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