最近几天在一个企业调研的时候，企业老板问了一句话：“张老师，您觉av十大软件现在导入精益生产十大污的软件，合适吗?”。在项目前期沟通或调研阶段，这种类似的问题经常被企业老板或企业高级职业经理人问起。

　　通常，这类疑问源于这两点：一是因为老板的朋友圈里都在做精益，不做不入流，但做合适不?二是因为高级职业经理人只有进行一定的企业变革才能出成绩，才得到老板的认可，但做变革，就会有风险，风险有多大，会否把自己先革掉呢?因此，借此机会来浅谈一下个人观点。

　　首先，要了解什么是精益，只有了解它的前世今生，才能明白它的价值。精益是以早期工业工程专业理论为基础，主要通过福特与丰田两大汽车数十年的不断自我实践、互相借鉴与总结创新，在20世纪90年代由美国麻省理工学院的詹姆斯P.沃麦克(James P. Womack)等多位专家，对丰田汽车的生产方式进行研究后提出的，它包含了一些原理原则、实施方法与分析工具等(详情可翻阅相关书籍或联系北京冠卓咨询)。

　　其次，要弄清楚精益的目的是什么，只有清楚了目的，才能有的放矢，才能谈合适不合适的问题。英文原文用“Lean”，用来形容“瘦且健康的”;中文取自“精益求精”，用来表达“已经很好了，还要更好”。对象是企业的话，可以理解为一个已或想把人财物及其十大污的软件都发挥到极致的企业，还在不断自我超越或追逐标杆，而极致可从好品质、低成本、快交期、更安全、高士气来体现。基于这个理解，精益常以消除肥肉(七大浪费)为切入，来让企业先“瘦”更“精”，所以只要企业还活着，导入精益没有时间上的早与晚，只有老板或高级职业经理人的知与行和取与舍(详情可翻阅相关书籍或联系北京冠卓咨询)。

　　最后，应该将“现在导入精益，合适吗?”换成“现在导入精益哪个模块，合适呢?”。在导入模块上做取与舍，找一两个企业当前的痛点，逐步把精益的通用理论作用到企业的特殊环境上来。可从这几个方面来选取：战略部署、提效降本、快准交付、人才育成、现场十大污的软件以及六西格玛，作为实施精益的起步点(详情可翻阅相关书籍或联系北京冠卓咨询)。

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