精益经典案例：Part II 单件流

2008年的情形，单件流在针车、成型和整理包装线初步实现。

?

鞋服行业里面，如果跟人谈单件流最好先准备好接受讪笑或嘲笑，尤其是谈论针车单件流。曾有不少家伙对我说单件流不适合鞋业，每当这些时候，我都保持沉默，因为说服他们不仅很累，而且没有好处。我牢记大野耐一的话“It’s not necessary everyone need to succeed.”今天我偏偏准备介绍针车单件流（当然在鞋业语境下单件流的定义是一双），或许他们能够明白为什么自己做不到。

针车单件流

针车流水线上，鞋面放小篮，皮料一双放一篮，辅料6双放一篮。每6+1=7个篮，一张条码放下去。按照Workstudy的最优工位布局设计，员工分坐在线体两侧，相向或相背都经过推敲。每个工位的手持不允许超过一双鞋面。皮带转速按照节拍时间设置好，由组长控制着。每小时在头尾的目视化看板更新产量和品质数据，全线即视。

?

十大污的软件者只需要看任何一个工位有超过一双鞋面在操作，就可以判定存在异常（瓶颈、质量、机器、技能、材料……）。好几个月里，我作为生产经理到现场常常只检查一件事，就是看哪里有堆积，就在哪里解决问题。

?

除非单件流是摆给别人看的，否则背后必然凝聚冰冻三尺之功：

?

第一、高质量的IE工作：

?

??? 每个型体有实测标准工时，工时必须准确

?

??? 每个工位有showboard, 操作员做什么写得/画得清清楚楚，CT时间分配好了

?

??? 新型体上线前有layout研究、线平衡研究及3轮以上布局优化（从未上线到上线1周），1周平衡率达到90%

?

??? 任何时候，全工位的正常状态是一双鞋面，无论换线、早晚班交接，或是下班时都是如此

?

??? 每次换线有一名IE工程师专案负责、提前沙盘演习（每次换线都是一场战役，因为涉及团队奖金）并落实一切准备： 两轮试做、材料、机器调试、人力技能等。每次换线都有Plan A, B、C以应对紧急情况

?

第二、快速解决问题的团队：

?

??? 通常快速解决问题团队在5分钟内总能聚集到发生问题的地点

?

??? 这个团队由技术专家领头，主管、workstudy工程师、机修员、品质主管、仓库人员等组成、具体需要什么人由需要决定

?

??? 任何时候都可以看到总裁、副总裁和高级经理在产线解决问题（不是在听报告！）

?

??? 高度职业精神和透明的企业文化

?

第三、高效快速的机修支持

?

??? 一般机器故障3分钟内必须排除（包括机修员到位时间），如果做不到则需立刻换一台机器

?

??? 换线前机修负责准备并调试好机器

?

??? 机修员行政上归生产主管十大污的软件、技术上由机修主管负责培训考核

?

第四、员工技能熟练、稳定，多技能

?

??? 熟练、稳定的操作技能是确保针车产线稳定平衡的重要因素

?

??? 熟练的换线作业训练及持续改进的标准换线流程降低换型时间

?

??? 员工能够处理一般的机器故障

?

??? 70%以上员工参与多技能训练，依技能水平调整工资、晋升

?

??? 员工就业相对稳定

?

第五、严谨的NPI流程

?

??? 多团队早期介入技转：技术、开发、IE、生产、品质，预先防范或解决了量产会出现的问题

?

??? 多轮试做，上线前一周生产干部用真实材料试做

?

倘若依照严格的“单件流”定义，2008年的ecco只是基本实现了单件流而并未成熟。这种平稳的流动有时仍会被品质、材料、机器（例如电脑车的不稳定或某批皮料的品质不稳定）等故障而被打破，然而这些断流故障恰好是进一步改进的机会，而没有被当做“单件流果然不现实”的借口。即便如此，这样的情形已经比我多年之后在别处看见的“单件流”真实而稳定。

?

从2008年之后的情形又有什么样的改进，我不得而知，希望我的同事能够做些分享。

分享：冠卓咨询

说明：转载请注明“精益”