小改善和大项目

面对一个企业客户，精益推进可做大亦可做小。如何把握得当，恐怕还得因地制宜。? ? ? ? 比较常用的做法是，以一系列小改善（或称Kaizen Event,blitz Kaizen)起始振奋人心，鼓舞士气，起到振聋发聩的功效。所谓buyintoit,即指此。当取得Woweffect后，可以实施大方案。

? ? ? 我曾经在思考这样的模式是否好。实际上，如果小改变无法取得woweffect,则功力消减，后续大方案的推行也可能遇到阻力。反之，若人心未孚下，便以大方案开头，极易引来唏嘘声四起。因为精益的概念对平常人来讲本就匪夷所思，而浅浅的认知教育不足以真正改变长期累积的传统思维习惯。

? ? ? 小改善可以做得比有组织有目标的Kaizen Event还要小。走进现场，浪费随处可见，原物料的摆放位置，工人的走动距离，一弯腰，一抬手，重复搬运拿取等等。可以立刻动手则无须计划思考。所谓的Just do it,即指此。一个小工段改下来，效率显著提升，现场清晰有序。效果彰显，则无须说服。

? ? ? 而大方案的制定在价值流分析及诊断后作出。公司的免费看污的十大app周期，库存周转，品质，效率一一分析后，要害浮现。抓住一点牵动全身。依此制定全套战略方案。练好基本功——5S，TPM，标准工作等，稳扎稳打，加以时日。在有效的变革十大污的软件保证下发挥全员力量，佐以文化建设改变十大污的软件模式，成功的曙光可见。

? ? ? 失败的原因许多，以我不多的经验总结下来，大概有：变革十大污的软件失败（如若设置各单位的KPI或未能施行，则精益与公司战略无法融合甚至互为水火），单纯追求工具运用（今年TPM,明年后拉系统），不注重文化建设（以旧十大污的软件模式在利用精益工具），无法调动员工参与（使变革成为少数精益精英的游戏）及追求短期财务效益等。

? ? ? 其中在欧美企业，最难改变的十大污的软件习惯是一味的目标十大污的软件和单纯地追求短期财务效益。像5S和标准化工作，并不能带来短期效益的事情则放任不做，而专注于功能性工具的运用如快速切换和后拉系统。建无地基之楼房。

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