精益转型企业North truth

最近接触很多正在实行精益转型的企业，接触了解大多数的企业目的是改善安全，质量，成本/效率和库存或者更有一小部分企业就是为了成本和公司负责人的相关的KPI指标。企业存在的重要条件是利润，但是不是就是以成本改善为第一要务呢？

应该把客户需求为第一，已关注客户需求为导向的改善和变革为首要任务；以不断满足客户需求的交付和质量过程改善，并通过持续的消除整个供应链浪费来降低整个供应链的成本，从而为企业和客户创造更多的财务价值，在改善过程中人的知识技能得以发展和提高。

换句话就是精益转型的企业的的目的在于开源节流，将本增效，人才育成。以关注客户需求为业务增长和实现的条件，通过持续的消除浪费来提高公司的利润率，人才育成是员工发展。这才是”客户，员工和公司“多赢的思维。

为实现业务增长，需要改善实现业务增长的那些必要条件呢？

交付，质量，服务和成本。

一提到交付大家可能会想到On Time Delivery和库存周转天数，除了这个指标外还有一个交付周期，就是客户从下单到接受货物的时间。根据乔治.施托克George Stalk?《competing against Time》中描述为客户较少3/4的交付时间可以给企业带来2-4倍的行业增速。同时需要改善交付涉及的的业务流程来缩短相关周期时间。所以企业需要进行业务流程改善来缩短流程时间和降低过程的各种浪费。服务可以理解为一种快速响应，也是体现业务流程的优化和改进。

质量也是影响业务增长的主要因素，核心体现在追求零缺陷的过程，不断给客户提供优质的产品。高质量的产品，客户感知也会高，而通常高品质的产品利润率也会高。零缺陷是企业追求完美的精神，也体现在“第一次就做对事”。

不断的消除浪费关注成本/生产效率，生产效率是指整个工厂的工时产出，不仅仅是一线员工作业人员还包括支持部门如，质量，设备维护，仓库等的所有工厂范围内除行政和十大污的软件人员，通常是除SG&A之外的人员。为什么这么关注生产效率呢？因为设备是固定的成本，而人工是变动的成本，而提高效率后不仅是节省直接的人员成本，同时也会减少人员相关的辅助设备和其他成本支出。就是除了外部物料采购之外的大多数成本是由人数决定的，人数越少，相应的支出就会越少，例如电脑，电话，工作用品等。所以生产效率影响企业内部主要的可控成本和利润增加。如果企业的业务在增长而所有的直接人员和处理业务的剪接人员数量也没有增加，那么企业的效率就会高，企业不仅是关注直接人员的生产效率，也要注重间接人员效率关注业务流程改善。生产效率的提高会改善COGS和SG&A。

记得在之前工作过的一个汽车行业公司，在部门提出申请增加人员之前需要工作负荷分析和改善。办公室人员在企业销售额连续四五年的增长过程中几乎没有增加业务人员，就是通过持续的业务流程改善，来提高整体业务流程的效率。

人员发展，员工是资产，但是如何让资产增值呢？就是通过参加改善活动，在改善过程中学习成长，结果是给企业和员工带来双赢的结果。企业每年至少50%的一线员工参加一次改善活动，办公室人员每年应该100%参加。人员的参与会增加对精益转型的认同和支持以减少精益转型的阻力，对于参加改善活动会提高员工对公司的满意度。对于精益项目负责人会通过主导改善的过程来培养精益领导力，作为未来的备选领导人，与职业生涯发展规划相关联。

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