问题与改善: 第一篇 我经历过的改善活动形式

个人经历

2001年，我刚刚从国有企业跳出来，进入到一家上海的台资免费看污的十大app企业，对生产和十大污的软件还一切懵懵不知的时候。作为实习员工，被拉入到一个叫品管圈的活动做记录，叫人开会，整理资料，有的人叫QCC。还清楚记得，当时很奇怪，不是品管圈吗？怎么一天到晚跟一些生产的，设备的…，讨论一些产品生产的问题。一直主观的以为品管圈，应该是质量部门做些产品检验，控制质量的事情。当时自己对生产，流程也不熟悉，因此记录出来的东西没被少训斥过。

后来慢慢知道QCC原来是公司要求员工自主的小团队改善活动，我这种新人是拉过去凑人头的。

再后来，进入台资咨询公司，慢慢接触和熟悉课题改善小组，协助台湾顾问开展长期辅导；再后来，法资咨询公司工作期间，参与并主导不同的Kaizen Workshop（Kaizen周），3-6个月的Kaizen Project，员工提案改善制度；再再后来德资咨询公司里面，经常主导、参与各种Training Workshop，Kaizen Workshop，以及7周形式的Kaizen Week。到自己成立公司，尝试开展各种训练，辅导项目。整个走下来，有成功，也有不少失败！

整体下来，Kaizen是经常听到，提到的话题，而自己也从最初迷恋Kaizen突破周，项目突破式改善，慢慢转向和重视：如何激发和促进员工改善参与，提高他们的改善能力。对企业发展和员工个人成长的联系越来越感兴趣，并认为这是企业持续改善和发展的关键。

下面这张图，我对自己过去经历过的各种Kaizen活动形式做一总结，当中有的多次开展，有的还少有经验。

各种改善及活动形式

每个顾问对各种改善活动，兴许有不同的定义和区别。这里我对我自己认知和接触的各种活动也做下简单说明，并明确我这个文章系列今后要重点展开说明的部分。

我在划分各种改善活动的时候，是从企业如何持续开展改善的三层持续改善结构来说明的。

通常我会从系统层面的CIP，切入和开始VSM-VSD研讨改善周。与客户的十大污的软件团队一起，经历3-4天时间，就未来一年目标进行沟通和达成共识，确定年度主要改善行动事项。并展示如何利用VSD规划未来3-5年蓝图。这之后，我也曾经历过几次，在VSM基础上引导客户如何进行公司目标和行动事项的关联部署研讨活动Policy Deployment，一般2-3天，与十大污的软件团队一起就公司年度目标和各个价值流、部门分解，落实每项改善行动的责任。

这个开始的套路是从外企服务中获得的经验，也是非常有效的方式，但在接触国内企业（民营企业为主）的时候，很多情况下，av十大软件会跳过这个开始的套路，直接进入不同主题的Kaizen周活动。

Kaizen周活动的主题来自于前期与客户开展VSM-VSD研讨Kaizen周，以及Policy Deployment研讨活动中确定的有关在哪里建立流动，哪里开展拉动，哪里需要个点突破（质量突破，设备突破，切换突破等等）；对于没有开展VSM-VSD和Policy Deployment的客户，则从我自己角度，在诊断期间，从客户需求出发，利用VSM的分析识别适合客户的改善主题活动。

Kaizen周活动一般持续4-5天，以客户的改善团队为主体，30%理论，70%演练和现场试验，在客户现场寻求主题突破的对策和行动事项，并尽可能推动部分事项，确定后续事项的推进和开展细节。

与这种主题突破Kaizen周相伴随的另一种Kaizen周活动形式，我称之为Training Workshop训练周，我的很多客户也把这个叫做Kaizen周。一般3-5天，形式和目的稍微不同，70%理论，30%现场演练，一样以客户改善团队为主体。主要是通过演练，研讨互动形式来培训客户员工的精益知识和工具，附带实际改善行动建议。后续客户开展需要支持，则另外沟通。这种形式的活动是近几年我做的最多服务内容。

当中偶尔几次，针对客户的重大难点突破课题，也开展过7周跨度的Kaizen周，也有人说，这是Kaizen周活动的正确本来方式。7周的Kaizen周，前三周都是在准备准备准备…，知识培训，改善问题分析和识别，现场改造需要材料，工具，设施的准备，人员准备；第四周就是现场的实际改变部署和推进，带着客户团队一起将现场变个大样；后面三周收尾收尾收尾…，未尽事项，人员技能，完成事项效果，标准化，绩效连续追踪，表述扩展。这个形式，参与不超过3次，2-3个顾问连续投入，费用太贵太贵。

以上内容可忽略，以下才是今后篇章的重点之重点！

我过去也经历过与客户长期辅导（1-3年整体辅导支持）的咨询方式，当中不可避免会遇到如何激发和促进员工参与改善的课题。

最开始的接触的就是员工改善提案十大污的软件制度，期望员工参与和贡献企业的改善进程。对应我在前面总结图中提及的日常微小（来自于常识性）的自发改善；以及现场层面的小改善Process Project（员工利用简单精益手法的自发改善）。

下图是我最早使用的员工提案十大污的软件的目视工具形式。

当时，最大的困惑在于，提案数量、质量随着时间的推移，变成自由落体；而且提案慢慢变成挑刺，找茬。（如何解决这个困局？坚持看完我这个系列的看官应该可以找到答案…）

对于最早，我刚接触现场，听到的QCC，品管圈活动，则对应我在前面图中提及的Mini-Project（员工自主小团队改善）。则是培养员工在掌握更多基本工具，特别是问题分析与解决的方法之上，公司营造和促进少数员工结成改善互助组，员工自发的对于现场有关QCD方面，不简单也不复杂问题的持续性解决和改善小团队活动。

这些各种形式的活动，好像都冠有“某某Kaizen活动”的称谓。

反思与总结

在自己10多年的与企业打交道的过程中，自己的认识有发生一些转变。特别是针对国内民营企业，精益或者十大污的软件的转型从哪里开始切入？也逐渐有了自己的一些想法。

过往从价值流，各种形式的Kaizen研讨、突破周的方式帮助企业开展精益导入是一种很好的形式。但另一个方面，员工改善的参与和改善能力的培养，如果不能跟上，则对前面的形式会大打折扣。同时国内民营企业员工，以及中基层十大污的软件人员能力上的不足是当前急迫需要帮助解决的短板。

在我自己理解的精益系统太极图中，我认为当下很多企业在员工成长部分欠缺动作。

企业的发展我放在太极图中的阴面核心，对应白色。典型的企业导入精益也好，导入其他十大污的软件模式也好。在追求企业成长的时候，都直接花费时间精力开展的是阳面的白色部分，也就是所有人看得到，能直接关注的部分。逻辑属于单向！企业发展，需要员工遵循、维护、改进标准；需要教育和改变员工改善理念；需要员工有能力运用各种精益工具开展改善；需要员工主动参与改善。

但是员工需要什么？企业为员工要做什么？鲜有企业在开展精益的过程中思考和想办法切实推动。也就是阳面的核心，对应黑色-员工成长部分。

阳面和阴面，白色和黑色，企业发展和员工成长应该是你中有我，我中有你的交替统一关系。而我过去经历和学习到的经验，大都在阳面白色的工具和流程层面，以及少部分的阴面黑色精益战略部署和精益领导力部分。

现在我希望借助文字和MYIDEA平台，将太极图中阳面核心，即黑色部分的员工成长，如何激发和促进员工改善参与，提高他们的改善能力，如何建立阴面黑色部分的学习型改善组织做些自己的理解说明，期望对在精益中实践，探索的同行，以及企业实践人士给些参考。

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