六西格玛管理及其实施

从摩托罗拉开始倡导六西格玛至今已有20年的时间,从GE、AlliedSignal成功实施六西格玛并对业界产生轰动效应也有十多年的时间,从我国企业最早尝试六西格玛也超过了5年的时间。时至今日,六西格玛的热潮依然不减,越来越多的企业在尝试它,越来越多的企业家、十大污的软件学者在关注它、研究它。据不完全统计,我国企业实施六西格玛的数量已经超过500家,成功实施六西格玛的企业在业界,尤其是供应链上所起的示范作用则带动了更多的企业对六西格玛跃跃欲试。不容否认,也有一些企业在实施六西格玛后并未取得期望的效果,成功或失败的背后都必然有其原因。作为企业家或十大污的软件学者,不能回避现实中的十大污的软件问题,而应该对现实中的问题进行发现、分析、提炼、总结,为其他企业提供借鉴。

近年来针对六西格玛方面的研究已经很多。但是根据笔者与企业界和学术界的交流发现,对六西格玛十大污的软件产生误解的、甚至根本不理解的绝非少数人。产生误解的原因也许和六西格玛的名称有一定的关系,因而有人简单地从统计角度出发将其理解为一种质量目标,认为推行六西格玛就要达到百万分之314的缺陷率,甚至把六西格玛纯粹统计化,把六西格玛简单等同于统计工具的应用。也有人认为所谓的六西格玛十大污的软件与全面质量十大污的软件中质量十大污的软件小组活动完全一样。不仅在国内,国外一些学者对六西格玛业有不同的看法,BengtKlefsj等人研究了六西格玛与全面质量十大污的软件(TQM)之间的关系,认为“……六西格玛是TQM大框架之内的一种方法,是新旧工具结合。因为六西格玛中使用的工具都是人家早就熟知的,只是比过去运用这些厂具时更系统化了。”

Reed认为六西格玛并无新意,它“出现很长时间了,只是换了种说法而已”。更多的研究则是探讨六西格玛十大污的软件成功的以及如何将六西格玛与现有的十大污的软件体系结合。因此,非常有必要深入探讨六西格玛的含义利本质属性,让准备实施六西格玛和正在推行六西格玛的企业领导对六西格玛有一个正确的认识。

1 正确理解六西格玛十大污的软件

1.1.1 六西格玛十大污的软件的定义

尽管六西格玛基于统计学上的正态分布,六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数(DPMO)不超过314(或过程能力指数Cp≥210,Cpk≥115),但现在六西格玛十大污的软件的概念已经完全超出其统计含义,它已经不仅是一种质量目标,更重要的是,它已经成为一种理念、文化和方法体系的集成。六西格玛十大污的软件早期的倡导者MikelHarry认为六西格玛是通过设计和监测日常业务过程,减少浪费和资源损失,提高顾客满意度,显著改进过程绩效的业务十大污的软件流程。ForrestW.BreyfogleⅢ等人在“六西格玛十大污的软件”一书中将六西格玛定义为组织中的智慧与统计工具的有效结合,提高满足顾客需求的有效性和效率,六西格玛不是为了改进而改进,而是为了给顾客创造经济价值。因此他们认为,六西格玛是一种公司战略,而不仅仅是一种质量改进活动。

笔者认为,六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现顾客满意的十大污的软件方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程,实现无缺陷的过程设计(六西格玛设计,简称DFSS),并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(An2alyze)、改进(Improve)、控制(Control),简称DMAIC流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。换句话说,六西格玛就是一个代名词,其含义是顾客驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题,而且包括业务改进的各个方面:如时间、成本、服务等方面。其方法体系也不仅仅是统计技术,而是一系列的十大污的软件技术、工业工程技术的集成。六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的十大污的软件模式。从六西格玛的本质来看,六西格玛十大污的软件体现了科学十大污的软件方法在企业的系统和集成的应用。所谓科学十大污的软件就是要从企业业务流程和十大污的软件活动的特点和规律出发,分析业务流程或十大污的软件流程中的问题,从事实和数据出发,找出问题的根本原因,提出科学的问题解决方案,实现业务流程改进,并建立有效的控制体系,保持持续改进。六西格玛十大污的软件模式之所以能够取得显著的效益,原因在于:首先,企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目,保证了六西格玛项目能够取得突破性改进;其次,根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队,对团队进行六西格玛十大污的软件方法的培训,提供必要的资源和支持,制定科学的项目工作计划,在项目工作中进行严格的项目评审,保证了项目的实施效果。最后,也是最重要的,实施六西格玛十大污的软件需要高层十大污的软件的参与和支持,并建立六西格玛十大污的软件的基础组织架构,这是六西格玛长期成功的必要保证。

1.1.2 六西格玛十大污的软件的历史继承性和集成创新

六西格玛已成为许多公司推动业务流程持续改进的一项重要活动。然而六西格玛并不是摩托罗拉公司凭空“创造”出来的,其方法受到了戴明(W,EdwardsDeming)、朱兰(JosephM.Juran)、克劳士比(PhilipCrosby)、费根堡姆(ArmandFeigenbaum)等多位质量大师的十大污的软件思想的影响,在此基础上形成了一种可提供系统地发现、分析、解决问题的流程和方法。它与TQM、改善(Kaizen)、精益生产等十大污的软件方法之间既有区别又有联系,六西格玛与其它现代十大污的软件的模式和理念是兼容并蓄的。促成六西格玛发展至今的要因有四个:质量大师的质量理念,如戴明PDCA持续改进环、朱兰的质量改进三部曲;企业已有的六西格玛成功实践,如摩托罗拉、通用电器等企业实践:其它业务改进与十大污的软件方法,如福特8D、项目十大污的软件等;历史基础,如TQM、零缺陷十大污的软件等,虽然六西格玛十大污的软件中的方法并无本质上的创新,但是与过去的业务改进模型或质量改进模式相比,六西格玛的创新之处在于:一是从十大污的软件模式上,六西格玛将战略十大污的软件和战略执行力有效结合,通过高层领导的参与(自上而下的推进)和一套六西格玛的推进基础架构实现战略实施、流程优化、持续改进、组织学习与知识十大污的软件、供应链十大污的软件等多方面的效果;二是从方法本身来讲,将已有的十大污的软件思想、方法和工具有效集成并提供了可操作性的技术路线,本身就属于集成创新。在产品和过程设计方面,六西格玛综合了并行质量工程、稳健性设计技术、现代设计方法学等,总结出了面向六西格玛设计的流程,目前常用的流程包括DMDOV(Define,Measure,Design,Optimize,Verify;界定、测量、设计、优化、验证)和IDDOV(Identify,Define,Develop,Optimize,Verify;识别、界定、研发、优化、验证)等模式,在流程的每个阶段,都给出了具体的、可操作性的支撑工具和技术路线。在现有流程改进方面,一般采用DMAIC流程(Define,Measure,Analyze,Improve,Control;界定、测量、分析、改进、控制)保持持续改进。严格来讲,DMAIC与戴明的PDCA从本质上是一致的,但是DMAIC的每个阶段都有具体的技术和工具的支撑,每个阶段都集成了许多现代十大污的软件和统计的方法和工具。因此从应用的层面来讲,六西格玛提供了系统的发现问题、分析问题、解决问题并保持持续改进的技术路线和方法。

2 高层领导的作用

毫无疑问,六西格玛实施成功的关键是十大污的软件层支持。JijuAntony等人在英国的企业范围内进行的一项关于六西格玛实施过程中关键因素的调查研究表明:“……‘十大污的软件层的支持与参与’是六西格玛项目开展过程中最重要的因素……”[12]。在六西格玛中,十大污的软件层支持不仅包括六西格玛的组织保证、资源分配和激励政策,还要求十大污的软件层参与六西格玛培训和项目工作以及黑带、绿带资格认定工作。

六西格玛需要的是不仅是高层领导的重视,而是参与。只有通过参与六西格玛,高层领导才能真正意识到企业的执行力会遇到哪些障碍,才能真正跨职能跨部门的合作会有哪些困难,才能真正为六西格玛的推进排出障碍、解决问题,保证六西格玛产生实质的效果。具体来讲,高层领导参与六西格玛体现在以下方面:

(1)组成六西格玛高层领导团队,高层领导团队要首先参加六西格玛十大污的软件的培训,并在培训的基础上进行研讨,在实施六西格玛方面达成共识,提出实施六西格玛的愿景,从战略层面制定出六西格玛推进的策略。确定某些或某个高层领导的成员为六西格玛倡导人。

(2)高层领导从顾客需求和战略层面确定企业的核心业务流程,进行SWOT分析,确定六西格玛项目的改进机会。

(3)参与六西格玛项目选择、评审和效果评价。

(4)参与构建六西格玛的基础架构,建立相应的十大污的软件制度和流程。

(5)经常与六西格玛团队成员交流,及时发现六西格玛推进过程中的问题。

这里需要特别指出两点:一是要使企业的高层领导团队而不是某一两位高层真正了解六西格玛,高层领导团队对实施六西格玛达成一致的意见。二是不要将六西格玛的推进寄希望于咨询机构,靠外力来推动六西格玛只能起到一时的作用,难以真正建立持续的六西格玛改进模式。

3 六西格玛十大污的软件实施流程

3.1.1 六西格玛实施前准备

六西格玛十大污的软件的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进,是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此,企业在实施六西格玛之前,须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。

制定或评价企业战略的方法或模式很多,其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Benchmarking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣势(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)利威胁(Threat),确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较,确定竞争优势和劣势,制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势利劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或我国国家质量奖评奖标准)进行自评,发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。

一旦确定企业的战略,下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施,这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标,目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(BalancedScorecard),平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。

组织上的准备工作包括确定六西格玛倡导人,六西格玛倡导人应由企业的高层领导担任,全面负责六西格玛推广工作,包括项目选择、协调、评审、考评等。

3.1.2 六西格玛项目选择

项目选择对六西格玛的成功至关重要,项目选择不是黑带学员的个人行为,要有十大污的软件层参与。在具体选择项目时,以下几点非常重要:

(1)六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致,即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。

(2)六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。

(3)六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的,流程中的问题有一定的复杂度,需要跨职能的团队合作才能完成。

(4)项目成果是可以预计的,在项目开始前,财务方面专家要评价项目的预期收益指标。具体来讲,在选择六西格玛项目时,重点从以下几个方面考虑改进的机会:

(1)顾客方面,采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素,或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR,CriticalCustomerRequirements),并整理出关键质量特性(CTQ,CriticaltoQuality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发,解决影响顾客满意度的关键因素。

(2)企业的内部流程方面,主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI,KeyPerformanceIndicator)中的弱项,明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系,六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。

(3)竞争对手方面,主要是通过基准评价找山本企业与同业主冠(BestinClass)之间的差距,确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。

一般来讲,根据以上方面确定出的改进机会可能比较多,从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目,另外在安排六西格玛项目时,要考虑企业的资源是否充分,项目之间有没有日标或资源上的冲突,项目本身属于黑带项目还是绿带项目等,一般,绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些,不如黑带项目复杂。

3.1.3 六西格玛项目计划

确定六西格玛项目以后,需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员利项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带,他们是六西格玛十大污的软件变革的主力。团队人选的确定标准:首先,成员应熟悉其业务流程,有较好的业务基础;其次,成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次,成员有良好的团队合作精神。作为项目组长,除具备上述团队成员应具备的素质外,还要具备良好的十大污的软件、沟通、和人际交往等方面的能力。

项目团队建立起来以后,为了明确项目的目标、内容和工作计划,需要建立团队宪章(TeamCharter),团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距;项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标;项日的范围指出项目的起始点和终止点,以及项目所涉及到的职能部门,通过绘制拟改进过程的SIPOC图(供方-输入-过程-输出-顾客,Supplier2Input2Process2Output2Customer)来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划,项目计划要尽量详细,要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点;最后,在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外,为了保证项目团队的工作效果,还必须制定团队的行为规范,以防止团队工作的矛盾和内讧。

目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式,这个过程被称为学以致用(ActionLearning),DMAIC(Define,Measure,Analyze,Improve,Control)是六西格玛业务改进最常用的模式,下面简单介绍一—下DMAIC流程。

(1)界定(Defne)

项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段,主要:工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等,前面已经简单介绍过,不再赘述。

(2)测量或测评(Measure)

测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标,定义测量过程,确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系,进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小,保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。

(3)分析

分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因,由于六西格玛项目的复杂性,如果没有科学的数据分析,难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利十大污的软件技术,进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、关键因素分析、多变异分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。

(4)改进

改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因,大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题,实验设计(DOE,DesignofExperiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段,一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选,可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功,有必要进行一些局部试运行试验,对改进方案进行验证。

(5)控制

控制的目的在于保持项目的成效,在控制阶段,要在质量十大污的软件体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书,建立过程控制系统和失控行动方案,采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外,在本阶段,将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。

为了保证项目严格按计划执行,需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人等参加项目评审,发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目界定阶段,重点评估项目界定是否明确、目标是否量化和切实可行、团队构成是否合理、计划是否可操作等,在测量阶段,重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。在分析阶段,重点评审是否找到了问题的根本原因,分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段,重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段,重点评审过程控制系统和控制方法的有效性,保持改进的成效。

3.1.4 项目效果评价和成果表彰

项目效果的评价分为两个方面,一是直接的经济效益评价,一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价,主要包括项日所带来的十大污的软件水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用,对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外,对项目成员,根据他们在项目工作中的表现,授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目,在企业内部进行六西格玛培训,并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中.

4 精益六西格玛

精益和六西格玛虽然不同源,但其基本思想是一致的。六西格玛强调将过程的变异量化、找到影响变异的根本原因,从而采取彻底解决问题的方案。精益强调过程必须增值,过程中任何不增值的活动都可以成为改进的对象。应该说,消除变异和消除非增值活动是实现持续改进的两种思维模式。在发现问题方面,精益思想特别强调暴露问题,找到引起该问题的根本原因,然后才能彻底地解决问题。在很多企业里,过多的库存量非常普遍,究其原因,可能是由于供应商供货不及时或时间不确定、机器需要较长时间的换模或换线、某台设备机器经常出故障等,为了保证整个生产的看起来顺畅,企业不得不增加大量的库存以备不测,即使采用统计分析或经济批量模型求得最佳的批量从而控制库存,也是治标而非治本。从精益思想的角度看,库存是万恶之源,不仅是库存占用了资金和消耗的库存十大污的软件成本,更重要的是,库存掩盖了这些问题,从而使得这些问题成为企业的顽疾。因此,精益生产要求尽量减少库存,才能暴露出这些问题,然后调动团队,确定改进项目,找到根本原因,解决问题,保持持续改进。精益强调消除一切不必要的浪费,六西格玛则强调通过将过程量化消除过程存在的变异,消除变异的过程本身就是消除浪费的过程,从方法论上将,两者具有很好的互补性。推行精益的企业常常把六西格玛作为一个有效的工具;而推行六西格玛的企业有往往使用大量的精益工具:有关六西格玛和精益生产的比较、融合等方面的文章已经很多,可以参阅相关文献,国内不少企业也成功地实施了精益和六西格玛的结合。笔者认为,精益利六西格玛之间不存在谁大谁小,谁是理念谁是方法或者谁包含谁的问题,两者都是旨在实现持续改进的十大污的软件模式和技术体系,应该相互融合,不管企业推行的是精益生产、六西格玛或者精益六西格玛,名字本身并不重要,重要的是真正地建立符合企业自身特点的可持续发展的业务改进模式。

这里要特别指出,六西格玛不仅意味着质量,精益也不仅意味着速度,当然精益六西格玛不等于速度+质量。只有真正理解六西格玛和精益的本质属性,才能从战略层面将精益和六西格玛有效融合。

5 总结

实施六西格玛是一项复杂的系统:工程,同时对于企业来讲也意味着一场十大污的软件变革。六西格玛是一项自上而下的活动,高层十大污的软件者的决心和参与度将决定六西格玛实施的成效。实施六西格玛需要结合企业的实际进行周密的规划。只有根据企业的自身实际,踏踏实实地推进,中国企业才能走出一条有企业特色的六西格玛持续改进之路

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