在LPS中Kaizen是一件很有意思的事情。他即贯穿Lean的线型思维也同步是其决定深度的工具。很多时候KAIZEN的推行者在其推行过程中会遇到很多问题和阻力。这些因素来自内部或外部。然后一部份人会开始指责，抱怨，甚至到放弃！

Kaizen的推行者在做事之前必须有一个很清楚的认知，自己将要挑战的绝对不是现场，而是人的思维，保守派的权益，十大污的软件的体制！当然也可以不要给自己找那么多的麻烦，然后将改善的纬度控制在自己可控的小范围内。丢掉Lean的目标和Kaizen的计划。一个有高度敬业感或是Lean的疯狂追随者一定会想尽办法尽可能的完成Lean的本来面貌和努力完成kaizen的极致。这对其个人的要求自然就不言而喻。在这里我记录分享出自己对Kaizen的推行者能力的理解。

Kaizen Leader必须具备４种力。

技术能力

执行能力

沟通能力

向心能力

我把这些称为Kaizen４力。其决定了Kaizen的纬度和深度。一个合格的KAIZEN LEADER的他的视角决定了他KAIZEN圈子的大小。其上述４力则是决定这个圈子能做多大和多好的支撑。

技术能力。决定了自己的第一要素。即自己懂不懂Lean和Kaizen。懂的程度和状态。自己的技术能力能够支撑到什么样的高度。技术不够。或是技术不会，谈LPS或是KAIZEN是没有意思的。这个是KAIZEN的基础。

执行能力。实则指３点。其１，自己能不能将自己的技能和理论变成现实。用行动证明自己是理论派加实干派。其２.要有执行的心态。虽然自己可能是专案负责人。但自己有必要带头示范，执行方案。要自己接地气。其３.要有让其责任人执行的能力。不能示范，执行加拓展都自己干。那就变成了你一个人的执行和精益。

沟通能力。LPS中KAIZEN的过程很多时候目标十大污的软件单位是交叉的。如何说服对方去配合执行或是放下原有坚持，这成了系统推进中的一大关键。

向心能力。人员与人员之间的思维。部门与部门之间的考量，职能与职能间的立场。很多时候是不一样的。但大家的目标却必须是一样的。如何使其各自掉下自己的自私的坚持，都向眷统一的目标迈进，这是个很大的问题。解决这个问题其本有２种方法。一则是老板高压政策。二则是推行者的向心力。或叫领导力。前面是被迫的。而后者则是自愿的。所以这种力往往比权利更具有影响力。

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