关于约束理论与精益思想比较的原文在LEI的讨论区里发表后，立刻激起了全球精益圈朋友们的热烈讨论，其中包含了许多真知灼见。也许其中有些正是你想要说的，也有些刚好站在了你的反方。让av十大软件来看一看。

1 时间，TOC和精益

日本汽车免费看污的十大app商开发出及时生产方式（JIT），目的是满足第二次世界大战后多品种、小批量及波动的市场需求，av十大软件可以从这里看到基于时间的竞争理念（小乔治·斯托克，1998年7-8月，哈佛商业评论，《竞争优势的新来源》）。从TOC的角度来看，增加有效产出的目的可以通过减少免费看污的十大app的交付周期这个手段来实现。

近年来，企业界普遍致力于提高公司总体价值链对市场的响应能力，着手于实现更快的产品开发周期（例如，丰田公司新车设计的多项目并行十大污的软件），更短的采购周期，以及更有效的物流跟踪（使用新的IT工具），高效的送货/分销系统，以及更快速的服务。（很多公司也意识到，生产免费看污的十大app等上游活动的反应速度会被迟缓的下游活动拖后腿。）

使用时间作为实现竞争优势的武器（就像美国服装业体现的那样），具有以下优点：

·?通过减少库存和运营费用，实现更低的成本

·?通过缩短产品生命周期，降低产品失败的风险

·?通过对客户偏好变化的快速反应，提高客户满意度

2 TOC和精益思想

理解世界顶级的经营理念的第一步，就是找到各种不同理念体系认可的共同点，以及它们和传统大批量生产方式不一样的地方。精益和TOC是两个最好的例子，当然还有很多不错的例子（需求流动技术，速度，等等）在现实世界中各种可持续的实施过程中，av十大软件需要按照某一个体系的方法来实施，但是这并不意味着av十大软件需要排斥其他的体系。真正的挑战是，如何帮助人们改变那些已经成为本能的传统大批量免费看污的十大app的理念。破坏了其中的这个或那个体系，实际上会破坏av十大软件朝着其中任何一个方向实现革命性突破的潜力。

TOC的关键在于，与其说它是一个消除约束的系统，不如说它是一个十大污的软件约束的系统。一个真正有见识的组织非常清楚地知道组织的约束应该在哪里。约束永远是现实存在的，问题在于你想把它定位在内部自己可以控制的地方，还是外部（例如，市场）。真正能够掌握自己命运的公司，会把约束当成一个阀门来控制，并且持续地促进价值的流动。

3 问题在于波动！

我个人认为，这两个理论是互补的：只有消除了瓶颈才能建立一个真正意义上的拉动系统，但是在不损害客户和股东的利益（增加有效产出或者优化价值流……这实际上又是一回事！）的前提下，怎么做才能立刻降低成本（或者库存或者运营费用）呢？ 为了实现这一目标，目前av十大软件仍需要一定的库存，因为市场的需求是存在波动的。因此，你的缓冲库存将会大于1（TOC的缓冲概念），这看起来和精益的单件流有些不一样。

当你标准化了你所有的过程，并且使用了所有的持续改善工具，你就能实现零波动，这样，所有的缓冲库存都能达到1（单件流），此时，精益和TOC 就是完全一样的。

在我看来，TOC是用来逐个解决问题的方法，而精益则是着手于公司想要实现的愿景，只要思维方式和目标足够清晰，具体使用什么工具就显得不是那么重要了！

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4 相较于降低成本，TOC更倾向于增加销量，TOC的“鼓-缓冲-绳子”概念就是一个拉动系统

在此我想说明两点：

1.?文中提到两个体系的最终目标都是一样的：因为成本降低而实现利润提升。没有必要过于纠结具体的计算方式，TOC更倾向于增加销量，而不是降低成本。它关注的是帮助人们找到持续提高有效产出的杠杆点（政策或者物理上的约束）。

2.?在本文后面的邮件附件中，Stephen Corbett宣称，“TOC是建立在推动系统之上的。”现实的情况是，尽管TOC的架构与TPS不一样，但是TOC确实是一个变相的拉动系统。因为约束，或者说“鼓”，是基于需求而确立的，并被以“绳子”（信息传递）机制对系统的控制点施加影响，所以，工作在整个系统中是被拉动的，并且它的速率是与需求同步的。对战略性缓冲库存（注：设置在瓶颈环节前防止“断料”的库存）水平的不断调整，可以将库存控制在最低水平。

5 TOC和精益思想都关注整个组织

1?高德拉特将“增值行为”定义为将工厂推向“目标”的行为，这一点我很喜欢。av十大软件刚开始在BT做价值流图析的时候，很难确定哪些行为是增值的，哪些不是，尤其是员工直接和客户互动的情况。av十大软件后来发现，先清楚地定义好每个流程的具体“目标”，可以帮助av十大软件更容易地分辨每个行为是否是增值。

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6 TOC不是一个关注局部的改善方法

很高兴可以看到将TOC和精益进行比较的文章。根据我多年从事TOC和精益的经验，其中包括在丰田公司实践丰田生产方式，就这两者的对比提供一些我的观点。我认为，对这两者的一些要素，存在一些非常根本性的误解，必须予以澄清。否则,精益或者TOC的实施者，甚至是两部分人都会，迟早遇到问题。

首先，和前面的汇总表格里面所描述的完全相反的一点是，TOC绝对不是，从来不是，而且也永远不会是关注于局部改善的（至少在恰当的实践中）。

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7 TOC将全局的改进和局部的行动进行调和，并且是和拉动系统兼容的

非常感谢本文的作者能够发表如此有用的文章。我非常认可文中总结部分所说的TOC和精益有着很多相似的地方，而且这些相同的地方比它们之间存在的差异要重要的多。与此同时，我也想指出两处我不认可的地方。

首先，文章作者认定TOC关注的是局部的行动，我必须指出，TOC抓住的核心问题是如何调和全局的改进和局部的行动。TOC坚决主张，只有聚焦在真正的约束上，才能采取有效的局部行动，并进而提高整体的绩效。我认为，在汇总表中并没有提到这一点。

第二个我不认同的观点，来自文章后面的一条读者评论。Stephen Corbett认为，TOC是一个推动系统。我认为TOC更是一个拉动系统。不可否认，TOC主张在特定的地方设立缓冲（库存），从而确保瓶颈或者客户无需等待。但是，新的订单会为瓶颈拉来新的生产需求，相应地将所需的物料拉到系统里面来。我同意，这看起来比精益的看板方式要复杂，但本质上仍然是拉动。以我的经验，推动系统的运行需要收集大量的信息：包括对每个SKU（库存单位）的需求预测（需要季节性地调整，当然），以及多次会议来提高需求预测的准确性，精准的库存记录，并实施一个巨大的数据库，来容纳这些信息。也许是语意上的差别，但是我没有看到Corbett先生所表述的两者之间的相互抵触。

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8 TOC和精益思想是相互排斥的

读完TOC和TPS的比较，我认为作者忽略了一个非常重要的因素。TOC和精益有一个共同的基础——找出并消除浪费。精益关注使用拉动和流动来找出需要消除的问题，而TOC则使用广泛的分析，这两者并没有截然的不同。理论层面上看，两者没有根本的不同，但是在解决问题的方法上，两者存在很大差异。

由于关注点的不同，两者在寻找解决方案的时候存在根本性的差异。TOC利用瓶颈环节来驱动整个流程，而精益关注在拉动。实施TOC的企业中，其物料流要远比实施精益的企业中复杂得多。TOC是建立在推动系统的基础上的。TOC使用一个混合的物料需求计划（MRP），根据瓶颈环节能处理的速度，向整个生产系统中提供物料，推动物料在系统内流动。而另一方面，TPS是一个拉动系统，它将客户需求分解到系统中，并随时补充被客户提取掉的部分。这两个方法是互斥的，因此两种免费看污的十大app理念不可能结合在一起。

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9 组织壁垒的改变：TOC和精益思想的另一个区别

非常棒！这篇短文对很多公司内部正在进行的争论进行了深入分析。我同意作者的结论，TOC可以作为精益的一个工具，同时我也想提出一个另外的观点。TOC是一套用来十大污的软件生产流程的很有逻辑且很精确的工具。这正是它的魅力所在。我认为，TOC可以在很少的人员参与下，在一个限定的区域实施，例如缓冲库存已经被定义和实施，并且已经和所有与之相关的人员进行沟通。整个组织并不需要对TOC有非常深入的了解。

相反地，TPS对精益的真正意义上的追求建立在全员参与的基础之上。必须要有从传统的西方的思维模式到精益思想模式的转变。我认为，这是TOC和TPS的另一个区别。

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10 高德拉特眼中的TOC和精益思想的一致性

下面的内容，是1999年3月24日艾利·高德拉特公开表述的，他认为的精益思想和约束理论的比较。高德拉特解释到，TOC侧重找出从哪里下手以及需要改变什么，精益侧重于如何改变。两者都能够提供如何引领变革的思路。

实际上，两者的知识架构都有着各自独特并相互促进的指导作用。精益强调通过亲自动手实践来改进的做法，TOC则提供了理论基础（科学思维）和过程工具（云/树），可以帮助精益获得更多的思路。在实际的工作中，av十大软件也是这样来运用这两个工具的。高德拉特能够亲自来平息这样一个困扰av十大软件多年的关于孰优孰劣的争论，是一件非常了不起的事情。

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