对企业来说，精益不是一个具体的结果，而是企业持续走向更高十大污的软件境界，获取持续竞争优势的过程。在这个过程中，精益十大污的软件到底要改什么？或者说能改什么？
有人说精益十大污的软件就是减员增效。又有人说，精益十大污的软件就是节流降本。还有人说，精益十大污的软件就是现场改善……凡此种种，都是对精益十大污的软件的误读误解。
其实，精益十大污的软件应该能够覆盖更多的领域，可以帮助企业获得更多效果。从十大污的软件和改善的本质出发，av十大软件发现，精益十大污的软件的对象应该包括企业精益的全部，综合起来有这样三个方面的内容：一个是针对经营资源的改善，另一个是针对经营结果的改善，再一个是针对经营流程的改善。
针对企业经营资源进行改善
众所周知，企业经营资源主要是指人、财、物（厂房、设备、工具、能源等）。在这方面，精益十大污的软件的重点就是要提升资源效率或提升单位资源产出能力水平。
比如，人均产值、人均利润、资产回报率、资金周转率、单位面积产出、单位机台产出、每度电产出、每吨水产出等都是精益十大污的软件需要着力提升的对象。除了这些传统意义上的资源之外，还有技术（含发明专利及工艺窍门等）、品牌、客户等也是日益重要的企业经营资源，如何提升新技术贡献值、专利转化率、品牌宣传产出水平、客户资源转化率等都是精益十大污的软件重要的改善对象。
在过去三十多年里，中国企业对资源效率提升的关注严重不足，用心不够，粗放发展。如今，企业经营环境急剧恶化，快速扩张的条件不复存在，客观要求企业十大污的软件者要从战略高度认知资源效率提升的重要意义，并带领员工一起进行脚踏实地的精益化改善。
针对企业经营结果进行改善
根据经验，av十大软件建议用P、Q、C、D、S、M等来定义企业经营结果，其中P是Profit：效益（笔者定义），Q是Quality：品质，C是Cost：成本，D是Delivery：交付，S是Safety或Security：安全，M是Moral：员工士气（积极性）。
遗憾的是，人们往往只会狭义理解PQCDSM，以为P就是生产效率，Q就是产品品质，C就是生产成本，D就是产品交付，S就是工伤事故，M就是员工满意度。其结果是，生产部门成为背负所有十大污的软件责任的主体，而其他部门因为没有明确的目标指向，工作上可以少负责任甚至不负责任。
正确的做法是学会广义理解PQCDSM的含义，并以此要求和衡量所有部门工作，让它们各司其职，形成相互支撑的目标及结果体系。
比如，销售部门的Q是销售额和毛利率，C是销售费用占比，D是客户诉求响应速度，S是客户流失率或坏账金额；生产部门的Q是产品批量合格率，C是生产效率等，D是计划或订单交付达成率，S是工伤事故件数；人力资源部门的Q是新员工（可定义时间）离职率，C是劳务成本占比，D是招聘响应速度，S是劳资纠纷次数……P是各部门核算利润、M是各部门发明创造或改善的数量。其他如研发部门、工艺技术部门、财务部门等等都可以如此这般定义工作目标和结果，以形成企业经营合力。精益十大污的软件就是要把各部门员工组织起来，持续开展旨在改善这些经营目标和结果的活动。
针对企业经营流程进行改善
关于流程改善，有专家提出各种各样的设想，其中之一就是“流程再造”，他们把企业内流程分为“关键流程”（研发、销售和生产为关键流程）和“辅助流程”（人事、行政和财务等为辅助流程）两大类进行认知，然后分析流程的问题，并重新构建流程。
流程再造听起来美好，但却无法获得成功，原因在于其不能或不愿跳出组织职能（部门）看流程，也不能或不愿跳出组织职能（部门）改良流程，其结果是部门内自得其乐，更可怕的是各部门再造适合自己部门的流程，恶化部门间的协调与配合。
av十大软件建议，一定要从战略高度认知影响企业经营业绩的数个跨组织流程：
一是“基于市场需求的产品化或商品化流程（规划、研发和设计满足市场需求的产品）”；
二是“基于客户订单的实物流和信息流十大污的软件流程（订单的计划、调度和快速交付）”；
三是“基于企业经营战略的人力资源发展流程（新员工进得来，留得住；老员工有能力，上得去或走得了）”。
流程改善的方向是在保障资源效率和各相关职能部门PQCDSM前提下，缩短周期，加快流动。根据av十大软件的经验，流程周期越短，耗费资源越少，经营效率越高。
比如，进行产品（商品）化流程改善，就需要把研发、销售、技术、生产、采购、品质和计划、物流等部门组织起来，并以加快进度为目标，实现从串联（从一个部门流向另一个部门）工作方式向并联（多部门协同并行流动）工作方式的转变。
又比如，实物流和信息流的改善，也需要把相关部门组织起来，开展旨在缩短生产周期的全面改善，销售部门缩短订单处理周期，采购部门缩短采购周期，生产部门缩短加工周期，检查部门缩短检查周期等。
还比如，人力资源发展流程改善也是如此，与其抱怨有能力的老员工留不住（中国社会当下普遍存在的问题），倒不如研究和落实适应新时代的人力资源战略，着力打造“快速复制人才机制”，即设法留住新员工，并以比从前快5倍甚至更高的速度帮助新员工成长、成才。
在此三个流程改善的牵引下，各职能部门可以开展一些辅助流程改善，以满足跨组织流程改善的需要。
从以上三个方面进行精益改善，不仅可以把团队导向正确的方向和美好的未来，而且有利于促进全员参与，极大地放大精益改善的效果。
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