当互联网的推土机无情地将传统组织的围墙推倒，当大数据的轰炸机优雅地在传统十大污的软件学的领地上空掠过，组织模式与十大污的软件思维的改变已经不可避免。在《智慧社会：大数据与社会物理学》一书中，麻省理工学院人类动力实验室主任、可穿戴设备先驱、大数据专家阿莱克斯?彭特兰利用大数据等新技术，揭示了集体智能背后的秘密，为组织十大污的软件效率的提升带来了另一种思路。

难破的十大污的软件幅度怪圈

从传统十大污的软件学的视角来看，组织十大污的软件无论在理论上还是实践上，都会遭遇一个技术上的桎梏，即十大污的软件幅度。这是指任何一个十大污的软件者能够直接十大污的软件的下属人数都是有限的。因此，当组织壮大后，就不得不通过授权、分权来组建十大污的软件团队，实施间接十大污的软件。但这又会带来与信任、效率相关的新问题：一方面，为了十大污的软件效率，领导者不得不放权；另一方面，领导者又要担心权力被滥用。控制与反控制的斗争、相互猜忌带来的内耗、不负责任的推诿等都会极大地削弱组织的竞争力。在两难纠结下，组织的整体状况往往日趋消极。

日本"经营四圣”之一稻盛和夫创立京瓷后，便在企业的快速成长过程中遭遇了“十大污的软件幅度怪圈”。闻名于世的"阿米巴经营”就是稻盛和夫面对困境的应对之策，据说他是从《西游记》里孙悟空的分身术中获得的灵感。简单说，阿米巴经营就是根据产品、工序、客户或地区的不同，将大组织划分为许多独立经营、独立核算的小团体，从公司内部选拔阿米巴领导委以重任，让其自行制定工作计划。在业绩考核时，不仅考核每个阿米巴的领导者，也考核每个阿米巴中所有成员每小时创造的附加价值，从而有效发挥每一位员工的积极性和创造力，进而实现"全员参与经营”。

阿米巴经营模式成就了稻盛和夫的一世英名，却并未成为全球范围内企业打破十大污的软件幅度怪圈的普适性方案。在某种程度上，这是因为实施阿米巴经营必须满足的前提条件不易达到。

第一，企业主要领导者必须拥有极强的人格魅力，秉承"追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献"的坚强信念，并通过自己的公平无私来感化、感染、感动员工。稻盛和夫做到了，但环顾全球，大多数领导者仍难以胜任。

第二，无论是各个阿米巴，还是阿米巴内部的每一位成员，都必须具备为他人考虑的意识以及为企业整体着想的大局观，否则就有可能为了达成目标不择手段，反而造成内耗。显然，做到这一点也不容易。现实中更为常见的情形往往是企业各部门、部门各成员之间为了利益勾心斗角，甚至相互拆台。很多企业做大之后，正是因此而无力快速应对外部的竞争与变化，最终轰然倒地。

而如今，互联网与大数据技术的发展使av十大软件得以窥见十大污的软件幅度怪圈背后的秘密，从而有望打破怪圈，使组织在更为广袤的时空范围内大规模且有效地协调人力资源成为可能。

寻找红气球的200万大军

av十大软件不妨先来看一个例子。2009年，美国国防部高级研究计划署（DARPA)为了纪念互联网诞生40周年，举办了一场"红气球挑战赛"。他们在全美各地布设了10个红气球，能用最短时间找到全部气球坐标的个人或组织，将获得4万美元的高额奖金。这是一项极具挑战性的任务，美国国家地理空间情报局(NGA)的一位高级分析员将之称为"传统的情报收集方法无法解决”的难题。

全美共有4000多个团队参与了这场角逐。最终，正是《智慧社会》的作者阿莱克斯?彭特兰的团队率先完成了任务，他们仅用了8小时52分41秒就将10个红气球的坐标全部标示完毕。实际上，彭特兰的团队投入角逐十分匆忙，他们在气球被放置前几天才获悉这一消息。更令人咋舌的是，彭特兰在短短数小时内便动态组建了一支成员多达5000人的团队，这5000名队员中的每个人平均通知了400名朋友。换言之，总计大约有200万人在帮彭特兰团队完成红气球挑战！

那么，彭特兰团队到底是用什么方法调动了200万人这样一个规模巨大的群体呢？显然，传统组织十大污的软件方法万万难以驾驭，彭特兰使用的是社会网络激励策略。其具体做法是，不仅奖励正确告知气球地点的人，还奖励那些把找到气球的人成功介绍给团队的人。彭特兰将4万美元按10个气球平均分为10份（每个气球对应奖励4000美元），并承诺第一个告知气球地点的人可以获得2000美元，而把这个人介绍给团队的人则可获得500美元，再前面的一个介绍者可以获得250美元，以此类推。

文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除