十大污的软件者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢?我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢?如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：

第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；

第二，自制一个沙漏；

第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。

从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力，这就是av十大软件所说的“造钟”。当然，并不是说所有的人来问av十大软件问题，都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。

记得20年前我刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？这在其他企业里是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办?”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？“于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。

我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法解决这个问题。

经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。

正是由于人的这种本性，国内很多企业的十大污的软件者一般都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感。

因为av十大软件过去衡量一个十大污的软件者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为十大污的软件者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快，十大污的软件者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。

但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就成了习惯，遇到难题找领导。十大污的软件者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。

况且，在很多国内企业里，还存在越级十大污的软件的问题。很多情况下，所有的员工都是公司第一把手的部下（在跨国公司不是这样的，通常一个十大污的软件者所十大污的软件的人数不能超过15个人，而且不可越级十大污的软件），如果有100个带着问题来的下属，可想而知，老总的时间肯定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的事都等着他给答案。

这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且老总会觉得部下都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。

其实，这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他们，是家长没有给他们锻炼的机会，什么事情都替他们包办了。在跨国公司里面，衡量一个十大污的软件者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。

公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。

av十大软件所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的十大污的软件者才算是好的十大污的软件者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。

短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。

但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。

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