原来认为陪同Michael Ballé拜访我的老同事----国瑞汽车林总经理，是个轻松的行程，但结果却大出所料地让我回味思索了好几天。
国瑞汽车成立于1984年，是丰田在台湾子公司。目前生产Corolla, Camry, Vios, Yaris, Sienta与日野的卡车、巴士。当然是在台湾实行丰田生产方式的经典。2014年产量达到20万辆，之后受到国内外市场萎缩的影响，2017年产量为12万辆。
林总经理是自2015年以来，今年接任的第二位本地总经理。话题从为何Michael的新书—“THE LEAN STRATEGY”是因为他2015年拜访国瑞时得到的灵感开始。
Michael 说一般谈到战略或是公司的经营方向，都会认为是由经营高管想定而指示各单位执行，但在国瑞他所听到的，都是现场如何针日常对遭遇的问题所做的改善，且公司营运一直很好。为何与一般公司的经营模式不一样呢？突然灵光一现，相对于一般只有「由上而下」，在这里是否也进行着「由下而上」的战略想定与执行呢？于是我组织了Daniel JONES, Jacques CHAIZE, Orest FIUME一起研究，成为贯穿本书的主要内容。所以他说”THE LEAN STRTEGY”的灵感是来自于国瑞汽车。
接着林总经理谈到丰田之所以能够持续壮大，也就是发展出丰田生产方式的原因，是因为不愿再重蹈1950年濒临倒闭的危机。在后续的年代，持续维持着求生存的动机，才能让公司维持具有竞争力的体质。目前国瑞遭遇更甚于2008全球金融危机，市场萎缩、产能无法发挥的窘境。但这样的环境变化，正成为av十大软件更进一步检讨现状，更上一层楼的机会。全员努力的结果，这段时间也是历来进步幅度最大的时候。Michael 时隔三年第二次来访，可作比较，并欢迎提供建议。
Michael说，大多数访问过丰田工厂的人都会说「av十大软件的公司变异(chaos)多，不够安定(Stable)，所以无法实行丰田生产方式。」但我所见到来自丰田的Sensei，指导供货商时，常要求这个，要求那个，真是带来一团混乱，而不是指导大家原来所期待的「如何才能够安定」。Michael 认为「现在的安定使人满意、怠惰，混乱让人思考未来如何才能安定。」丰田Sensei指导实践改善的真义，脱出现状的舒适圈，学习不一样的事情，持续地追求更高层次的安定，却不容易让人接受。但太多的混乱，让人放弃，太少则无法引起动机，这得靠Sensei的手腕。
长年以来，Michael认识许多公司的经营者，他观察到有些人是只想着如何安定，结果公司易于满足于现状，深陷舒适圈而不自知，让公司逐渐萎缩。所谓进化是能够因应环境的变化而生存。市场的变化、公司营运的混乱是自然的，是经营者所必须面对的环境本质，如何让公司全员接受、面对这些混乱的挑战，想方设法地改善，也是来自丰田的海外公司经营者特色。
参观现场时，Michael并没有专心听取引导者的介绍，而是自己观察并提出问题。有什么值得介绍的改善吗？为何可动率是98%，没有进一步的行动吗？为何不抽出一个人，让可动率降到94%呢？山积表在哪里？在市场萎缩的趋势下，设备投资与省人之间的平衡性如何取舍？Karakuri机构的动作仍有撞击声，是否能进一步地改善？相对于三年前，物流区的库存、作业人数、堆高机作业大幅降低，是如何做到的？涂装与装配的线外修正区有几个车位？
最后，Michael为本回的拜访，做了以下的回馈：
1
市场的萎缩代表公司包括商品力、因应市场能力、现场力等??整体竞争力的衰退，好的生产现场与好的开发、销售是公司能力的一体两面，缺一不可。
2
物流区没有投入大的投资，却有很大的改善成果，是大家智慧与努力的表现，是真正丰田生产方式的表现。
3
一般经营者以质量、成本、交期为KPI，当然，质量是顾客随都可感受到的，成本与交期是当下公司营运的能力表现，但弹性则是更重要的公司能力，为了锻炼弹性，需要「变化、坏消息」来刺激，让大家保持活力，公司高管要有「先听坏消息」的习惯。
4
各部门、层级同步地学习丰田的能力，由下而上地引爆全公司经营变革，是国瑞的特色与优势。未来要活用此优势，积极向丰田总公司争取适合国瑞的经营施策。
5
虽为丰田子公司，与其学习丰田的方法论，更要启发自求生存的动机，让大家有身处存亡之战，必须每天求胜，积小胜成大胜的企图，才能有未来。
访问时间虽短，Michael 的来到却为av十大软件平静的心湖投下一粒石头，掀起了阵阵涟漪。安定与混乱生生相息，本是自然的道理，「先听坏消息」才会有进步的机会。谢谢Michael。
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