在改善活动和改善组织上如何去常态化和标准化？

（1）首先是定期的常规改善机制。

它主要包含两个维度的改善，第一是线上，第二是线下。

线上主要是指针对线上作业的改善，主要利用ECRS、动作经济原则等改善手法优化作业内容、平衡作业分配（线平衡率、UPH、UPPH可以作为跟踪指标）。活动可以每周一次，品质、工艺、生产、效率等部门专员组成团队，通过现场诊断的方式发现改善问题并做好跟踪解决。

线下主要是针对现场的6S改善，一个有序、整齐的现场(物料)环境是高效作业的基础。6S活动有一套完整的组织流程及体系，此处不多赘述

（2）最后是针对事后的一些紧急、难点问题，或者第二个环节产生的跨部门协作问题，而建立另一种改善形式：（专项）改善小组。

改善小组的组织形式是多样的，改善对象是广泛的。它的特点是拥有一整套分析解决问题的流程及方法论，能够更全面和深入的分析并解决问题，特别是有挑战的攻关问题；此外，他灵活多变，适应能力比较强，针对不同的内容可以有不同的改善小组。

（3）其次是事中尽可能的发现问题，这就需要调动尽可能的多的人员，最大范围的参与改善：全员参与的提案改善（含合理化建议）就是一种方式。

它能最大限度的收集工厂各个层面的问题，并且将很大一部分问题在部门内部得到自主解决。这样的改善需要建立一个从一线到部门再到公司层面的三级处理环节（三阶金字塔），定期收集各环节出现的问题，每个环节处理对应难度及协调对应层面的问题。

这里需要特别注意一点，就是产线的员工在发现问题时对问题的描述及认识可能不太清晰（但能辨别这是问题），这就需要一线有专门的提案专员去将一线员工的问题描述转化为通熟易懂的语言后再行提交审查改善。

否则，就会出现一个情况：审核者看不懂员工提出的问题，视为无效；提案者发现未被采纳积极性大减，以后不再提。这样的情况一旦出现，就会循环下去，最终两个环节丧失联系。

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