1、工厂内部也设立成品仓库，用库存来补充外面仓库被消耗的零件。

生产会根据工厂库存消耗情况或者预计库存消耗情况安排。结果是零件消耗的速度和之前预计的不一样，以至于有些零件生产出来后库存高的离谱，有些零件库存消耗没有及时被补充，主管们只好紧急插单补充那些消耗快的零件。

计划变化太快是这些主管们最大的抱怨，而如果公司提出降低库存的目标，他们肯定有很多很多的问题告诉老板这不太现实，或者是一句话：av十大软件的客户太牛了，万一供料出问题av十大软件损失可就大了。以至于老板也只是偶尔会想起要降低库存，或者经常对着库存暗自伤神。

2、有些工厂会根据整车厂附件仓库每周消耗的零件转变成生产计划，补充仓库零件。

这样已经是某种形式的拉动了，但问题是信息处理的周期太长，只累计到一周之后才安排生产补充，补充周期自然就更长，仓库里的库存波动会较大。尽管如此，这种方式也不是一般零部件企业能达到的，必须要求企业内部的生产周期已经改善到很短，安排生产补充后一两天要能下线出货，如果生产周期超过一个星期，那意味着整车厂附件仓库两个星期的库存就消耗殆尽了。

3、实施看板（kanban）拉动。

整车厂附近的仓库将零件消耗对应的看板传回工厂，工厂第二天按看板组织生产（还需要考虑均衡排产）。这种方式与第二种方法的区别是反应更快，补充更快，库存自然更低。与第二种方法相同的条件是零部件企业内部生产流程必须流程，生产周期短，这种方式运行才有效。

缩短内部生产周期成为关键，而精益生产缩短周期的主要方法流动和拉动，在无法流动的内部环节也可以用拉动，而且拉动设置的环节至关重要。

比如有一家生产汽车前保险杠的企业，其流程是注塑、喷涂，最初企业用成品库存来应对客户需求，成品库存种类居多（颜色不同），而在喷漆之前种类就少很多，建议其是否在喷漆前设置超市，因为喷漆的周期很短，大约2小时左右。这个时间足可以应对保险杠总装交货的需要，但整车厂还是可以提供至少一天的生产产品型号和数量的计划，保险杠供应商只要按照这个计划喷漆就可以，如此成品只需要保持一天左右的库存。

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