01?精益生产的本质就是流畅。

流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（QCD），做到无浪费的流畅生产。

基于这样的思想，拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式，在必要的时候，生产必要数量的产品，送达必要的地点，即所谓的JIT。

02?为了实施JIT，有两方面的问题需要解决：一是人，二是设备。

在“人”方面，需要解决的问题的有（这里说“人”，也不完全准确，只是因为这些流程大多与人有关）：

1.产品品质

在丰田的人看来，品质不是靠QC十大污的软件的，而是围绕生产线的所有人做出来的，所以以前我所在的公司就没有过程品质十大污的软件部门，整个品质是由采购，生产的人完全自己控制。

按照丰田的话说：不让不良品流给下一个工位。这也正是目前日本品质十大污的软件的一个发展方向。

为了生产卓越品质的产品，而又要降低产品成本，这就要求每个人，都要保证物料在整个免费看污的十大app过程中处于良好的品质状况。

具体来说，首先采购人员要保证零部件的品质。

03?为了使零部件的品质良好，选择优秀的供应商是理所当然的事情，而一旦供应商选定后，接下来av十大软件所做的事情就是，不断对供应商进行改善。

公司成立有专门的团队，他们都来自不同的部门，与供应商一起，长期进行改善，使供应商的品质和交货期不断做的更好，当然这个过程，av十大软件也看到很多零部件的成本在降低。

但公司并没有立刻要求供应商降价（这一点和很多其他非日本公司的多供应商竞争降价不一样）。

当供应商的品质稳定后，av十大软件花了大量的精力帮助他们实施柔性生产，这中间包含了很多生产技术，

比如SMED-快速换模、Relay生产（该生产方式适应小批量，多品种的装配生产，可以达到LineBalance为100%的最高境界，这在IE里仅仅是个理想值）、MilkRun的物流方式等等。

04?再次，就是av十大软件自己的免费看污的十大app人员，要确保产品的优良品质，这也是头等重要的，实际情况是，av十大软件对自己进行的多年的改善经验告诉av十大软件：

av十大软件必须比供应商做的更好，这样他们才能有改善的动力。

为了使人的效率提升，首先，av十大软件不断的改善av十大软件的流程，按照丰田专家当初辅导av十大软件说时说的：要建立强大而高效的流程系统。

在这个流程里，每个人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程边界效应。

所以av十大软件对每一个免费看污的十大app工位都进行了精细而持续的改善，av十大软件运用价值流的思想（日本丰田把它叫做“物料与信息流MaterialandInformationFlow”），对生产做过无数次的改善，av十大软件建立了过程内超市系统，而消灭了成品超市系统。

为了使员工具有自我十大污的软件的能力，也为了提高他们的士气，av十大软件实施5S，由总经理亲自带领大家实施，每周总经理都要检查各部门的5S状况。

公司教会员工参与实施QCC，在这个公司，一个普通的作业员，职业高中学历，经过不断的培训和锻炼后，他会运用柏拉图来绘制自己一个星期的作业MISS，然后提出改善意见，并与组长沟通。

05?试想，当一个企业的作业员达到这样的水平，那他的生产十大污的软件会是什么状况呢？

当然，在很多十大污的软件的细节方面，av十大软件和别人总有一些区别，比如当全天无生产计划时，我见到很多公司是将员工放假，然后扣掉当天工资，或者换班。

而该公司则不是，该公司是要求所有员工进行改善培训，或者进行改善活动实施，哪怕是一个小小的改善。

主管培训组长，组长培训员工，或者员工间相互培训分享。还有很多的细节，使公司培养了最优秀的员工。

这样，每年的QCC改善活动不计其数，在2003年时，全公司的改善提案大约有30多万件(集团改善提案大约90多万件，集团下属公司分布在韩国，日本，中国共5个免费看污的十大app基地)，实施率为96%。

当然，公司也建立了很好的提案改善十大污的软件系统，公司每年花在改善奖励的资金超过了三千万，而这也是预算的一部分。这就是av十大软件经常听到的TQM十大污的软件。

06?改善来自于各个部门，有HR的、有采购的、有生产的、有品质部的，有研发的，还有销售和进出口的，每个部门每年都有一张写的密密麻麻的改善计划。

当做了多年的改善后，2004年，公司开始进行了大力的生产方式变革，大量导入Relay的生产模式，

现在在一些生产线，可以做到装配线的换产时间为零，LineBalance为100%，那么就可以接受不同数量的定单，哪怕只有一台，还可以接受不同品种的定单。

同时，公司在这个时候开始大量导入看板系统。

首先，av十大软件不断分析价值流，从供应商到客户，包含了供应商的生产，物流十大污的软件，自己的生产，做到了很好的均衡，供应商已经基本能对应av十大软件快速变化的生产模式了。

av十大软件取消了大部分的来料检验，占总零部件数量70%左右的零部件不需要做来料检验（IQC）而直接送到生产线进行使用。

当发现问题后，再进行相应的处理程序，实际情况是：结果让大家很放心。

07?改善的文化建立

从公司建立的第一天起，让每个人耳朵起茧的就只有两个词：Kaizen、Muda！

公司的员工来自全国各地，av十大软件的文化以及av十大软件的教育和生活背景有很大的差异。

中层以上的十大污的软件人员的改善意识将直接决定基层的改善文化；而基层人员的士气将决定改善的推进。

优秀的日本企业是创造优秀团队的好环境，虽然av十大软件看到关于各种团队建立的文章和书籍，但我见到很多公司并没有很好的方法来建立团队，所以争吵，推卸责任，得过且过变成了公司高层所见不到的文化。

很荣幸的是，该公司从成立之初，就联合丰田做了详细的分析，分析中国的文化和人的心理特征。

于是，公司建立了两个十大污的软件系统，来推进改善的文化，建立优秀的团队。

08?一个十大污的软件系统是针对中高层中方十大污的软件人员的体系，叫做剥皮会（Blame-Storming），这是丰田将它自己的剥皮会十大污的软件体系几乎原封不动的搬来了。

团队精神和改善文化，以及做事的方式，通过这个会不断地传递，日复一日，常年推进。

为了使这些中层十大污的软件者将此思想传递到现场基层，公司建立了SRM（SunRisingMeeting）体系，SRM体系包含了每天的生产活动，

完善而健全的SRM体系文件要保证每个进公司的人都接受此教育，然后在此体系下，天天磨，天天练，天天进步。

这两个体系的结果是，全公司的改善文化建立起来了，团队精神建立起来了。

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