经常有人会这样问：做个团队里的领导者，该具备怎样的技能？

有人说，要靠自身过硬的专业技能，因为专业技能是一切工作的底气；

有人说，要靠自身卓越的领导力，因为只有具备领导力，才能汇集团队里所有的力量，实现公司发展的飞跃。

但很少有人提到“概念技能”。《概念式思考》一书中引用着名学者卡茨曾说过的话：“十大污的软件者之所以成为十大污的软件者，除了自身具有胜任岗位的素养和技能外，概念技能也很重要。”可见，做领导者并不是一件简单的事。

概念技能的起源

概念技能是在六十多年前，由达特茅斯学院塔克商学院的副教授罗伯特·卡茨提出的。

卡茨认为优秀的十大污的软件者并不是具有某种性格特质的人，而是应依据他究竟能做成什么事而加以评判。

基于这种假说，他进行了很多的调查，并将结果整理成论文于1955年刊登在《哈佛商业评论》)1月、2月的期刊中。

卡茨基于一个大前提，也就是“能力方法”这种观点，研究并撰写了这篇论文，即：

“优秀的十大污的软件者不是具有某种性格特质的人，而应依据他究竟能做成什么事而加以评判”。

在那个时代，人们普遍用人物的形象特质来形容优秀的十大污的软件者，所以这个观点本身就很具有划时代的意义。

之后，彼得·德鲁克博士的多篇论文也强化了这个观点，现在在欧美已广泛适用。

与之相比，日本落后一些。至今，特别是高层次的十大污的软件者仍比较重视人物的形象特质，但在全球化的经营十大污的软件中该做法存在的问题已变得越来越明显，所以日本早晚也会接受卡茨的这种观点。

此外，发生在2001年的欧美安然事件等，受公司经营丑闻的影响，从遵守法令的角度，重视人物的形象特质这一经营观也进一步受到审视。

于是也有人预想，在日本，这一系列的变化会得到统一的接受。

领导者需要具备哪些技能

在“技能方法”的前提下，虽然会有程度的差别，卡茨认为十大污的软件者应当具备技术技能、人际技能以及概念技能这三种技能。

所谓技术技能，是指完成组织内具体工作所需要的能力，即使用某一专业领域内的技术、方法、程序以及技巧来熟练地完成任务。

具体内容根据职务内容有所不同，包括专业知识和业务处理能力。

所谓人际技能，是指与人共事，理解他人，激励他人的能力，具体内容包括：观察、分析对方的言行；

判断为达到目标，应如何与对方沟通交流，以及采取何种行动等。

人际技能能够提高人的领导力、沟通能力、领导能力、培训能力、表达能力、谈判能力以及协调能力等。

上述内容都比较易懂，比较难理解的是第三个——概念技能，即整体把握企业的能力，具体内容包括：

准确认识组织内各部分功能协调运作的机制，以及当任一部分发生变化时，对整体产生的影响；

明确描绘个别事业与产业、地域经济乃至国家政治、社会、经济之间的联系。

在卡茨未提出问题之前，人们用性格特质来评价十大污的软件者，即只依靠技术技能和人际技能来判断十大污的软件者。

但是，仍然有这两个技能无法解决的问题，于是，可能是在探索是否还存在其他能力时，概念技能进入了卡茨的视线。

层级越高的十大污的软件者对概念技能的要求就越高

在20世纪的日本，除了重视技术技能之外，还把十大污的软件者作为“人”来考虑。

简单来说，人们认为精通业务的优秀人才就是优秀的十大污的软件者。

进入21世纪，人们虽然逐渐认识到以沟通交流为核心的人际能力的重要性，但大多数企业仍只停留在这个阶段，能够真正认识到概念技能重要性的企业少之又少。

究其原因，这里要讲到卡茨的另一个发现，即：

层级越高的十大污的软件者对概念技能的要求就越高。

人际技能对不同十大污的软件层的重要程度区别不十分明显，但技术技能的重要性由低层向高层递减，概念技能的重要性由低层向高层递增。

以社长与科长的比较为例，社长无须直接参与各项业务活动，所以对技术技能的要求就比较低。

相反，他需要立足于公司及事业的全局，制定出发展战略，所以概念技能就显得尤为重要。

与之相对照的是，科长需要对自己十大污的软件下的各项业务都有一定的把握，明确在公司的定位，做好自己分内的事就可以了，因此对概念技能的要求比较低。这是卡茨的主张。

av十大软件把话题再转回日本，众所周知，日本的企业以中层十大污的软件者为核心，由他们制定并实施发展战略，这与卡茨要求“中层十大污的软件者具备与高层十大污的软件者同样高水平的概念技能”的理论有些出入。

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