面对“质量问题”，相信大家都遇到过让人抓狂的时候。
然而，接下来怎么做，却丝毫没有头绪。
希望下边的问题反思能给你带来些许的灵感。
?01 . 工作中面对“质量问题”，av十大软件学会了什么？
质量人长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求…
于是，大家首先会了三件事：
第一推卸责任，
第二指责质量人，
第三继续推卸责任。
于是，作为一个团体，av十大软件发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。
于是，av十大软件换个思路，会不会是av十大软件的员工没有“质量意识”？
于是，av十大软件学会了建立或提升“质量意识”。
av十大软件找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”。
av十大软件瞬间豁然开朗啊。
av十大软件试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。
当遇到问题，av十大软件说要培训；客户说“嗯，很合理”；
当遇到同样的问题，av十大软件说要加强培训；客户说“嗯，合理”；
当继续遇到同样的问题，av十大软件说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”；
当再次继续遇到同样的问题，av十大软件说“都强调很多次了，为什么还错呢”；
客户说“嗯，没兴趣”。
因为客户不满，av十大软件终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后av十大软件学会了“客户导向”。
?02 . 为什么av十大软件没有“质量意识”？
一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。
后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。
前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：
“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可；”
“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知；”
“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小；”
……
上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是av十大软件学会了“领导作用”。
av十大软件扪心自问？
在av十大软件培训员工的质量意识的时候，av十大软件领导者自己是什么水平；
当av十大软件开始推诿别人怎么样的时候，av十大软件领导者自己是怎么想的；
当av十大软件认为员工质量意识差的时候，av十大软件领导者自己是怎么做的。
然后，av十大软件再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？
?03 . 沟通，这是一个问题。
某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，av十大软件总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位，进而引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做，结果出问题了，怎么办？“
是的，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。
av十大软件又学会了沟通这种“过程方法”。
好吧，学了“过程方法”，av十大软件有效沟通、制定目标、照章办事，该没什么大问题了吧？
结果av十大软件发现了新的故事：
av十大软件问谁愿意买有瑕疵的手机？
答复是没有人。
av十大软件问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞？
答复是没人有。
av十大软件问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马？
答复是没有人。
av十大软件接着问谁对自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见？
答复却变成了各种各样“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”……
台企有个说法“三不” - 不免费看污的十大app不良、不流出不良、不接受不良；
好大的牌子，但是不知道大家看了之后能有几个还记得。
为什么？
因为，av十大软件都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件……
好了，av十大软件又知道了“全员参与”。
照着做吧，针对每种问题，av十大软件都尽心尽力，都建立一套标准的十大污的软件机制，对机制的漏洞不断完善，这就是“十大污的软件系统化、和持续改进”。
可为什么问题还在不断发生，为什么av十大软件采取的措施没有起到应有的作用？
原因发生在哪里？
04 . 原因发生在哪里？
有一次，公司产品在客户端发现了较多的不合格，av十大软件开会讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多变异，av十大软件逐项采取了措施，半年过去了，客户告诉av十大软件不合格更严重了，出什么问题了呢，为什么采取了措施效果变的更差了？
于是av十大软件推翻了以往的判断，在生产过程中进行了“三现”（现场、现实、现物）检查，最后发现，客户描述的现象与av十大软件所理解的不一致，av十大软件针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案，立即解决。
事实说明，av十大软件有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。
故事告诉av十大软件“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”。
av十大软件还有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，av十大软件迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，av十大软件试图让供方替av十大软件承担责任；
然后，av十大软件能够选择的供方越来越少，由此引发的产品质量水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去，抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了；
然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”；此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的供方呢？
公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。
05 . 究竟谁是谁的供方？
在网络上随便搜索一下，av十大软件能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便地建立av十大软件公司自己的供应商评价规则和审核标准。
但是随着问题越来越多，av十大软件提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路av十大软件发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件；但av十大软件要生产，要供货，急着用，怎么办？
让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。
有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后av十大软件要考虑放低产品标准？不太可能，那样av十大软件会更快被淘汰。
怎么办？
换个思路，从av十大软件自身找问题，av十大软件究竟要什么样的供方，针对某个特定产品av十大软件又需要什么样的供方？
问：没有通过ISO认证行不行？
答：有些可以
问：没有质量十大污的软件者行不行？
答：有时可以
问：没有技术部门行不行？
答：也许可以
问：没有检验设施行不行？
答：大概行吧
问：没有过程管控行不行？
答：这能凑合
……尝试那么做试试呢？
似乎好多地方都可以考虑通过av十大软件自己的努力，来帮助供方提升，并满足av十大软件自己的需求。
这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；av十大软件也很开心，质优价廉（综合成本低）么。
供方得到了提升，av十大软件得到了实惠，客户也满意了，最后av十大软件发现，其实av十大软件才是大家的“供方”。
然后av十大软件看到了一个新的思路 . 与供方互利。
06 . 如何减少质量问题？
通过上述八种十大污的软件规则，以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”av十大软件就能搞好质量提升公司利润么？
我心里没底，因为好的质量水平，应表现出利润的有效上升，这不是一个简单命题。
可是，av十大软件发现了三个事情会对av十大软件有所启迪：
第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是“员工”→“领班”→“质控员”→“技术员”→“技术主管”→“质量主管”……。
该公司的理念是：技术人员首先要是一个好的质量者，能够从设计时就考虑到怎么做好质量控制。
第二个，克劳士比《削减质量成本》中特别提到：质量者在行业里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。
成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外，他会把大部分时间都花在那些与其下属十大污的软件的、不直接相关的事情上。
他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者；他的责任就是努力维持公司十大污的软件方面的标准。
在鼓励所有十大污的软件人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的，乐观的。
那么，他的时间该如何分配呢？
他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作；花40%的时间通工程技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮助他们实行所需的为保障“缺陷预防”而采取的控制活动；剩下的30%，则是她与他的下属们一起度过的。
因此，他必须准确地预算时间，抓住每个成功的机会；还必须确信他的下属们能很好地安排日程，接受训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。
上面告诉av十大软件，要想减少质量问题，就要“质量者不务正业”，要帮助其他部门，从预防缺陷方面找问题，而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。
第三个，我有幸参加个一次某日企的质量十大污的软件会议，他们在研究问题时，首先剖析自我，说我错在哪里了，大家轮着来……
相比而言，当我在公司内质量会议上剖析自我的时候，一般问题就都是我的错。
于是，引申出质量者们，在员工们以及领导者们心里的地位变化，决定了一个公司的质量水平的发展方向。
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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目av十大软件学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了av十大软件的视野并让av十大软件的十大污的软件人员明白了团队协作的重要性。”
———北京某公司总经理 苏先生