01.

把培训当成处理质量问题的唯一利器

老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求…

于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。

于是，作为一个团体，av十大软件发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。

于是，av十大软件换个思路，会不会是av十大软件的员工没有“质量意识”？

于是，av十大软件学会了建立或提升“质量意识”。

av十大软件找了找，果然，又有个先驱者站出来说“质量意识，始于培训，终于培训”，豁然开朗啊；av十大软件试图把培训作为提高质量意识的保障，认为已经找到解决质量意识的方法。

当遇到问题，av十大软件说要培训；客户说“嗯，很合理”；

当遇到同样的问题，av十大软件说要加强培训；客户说“嗯，合理”；

当继续遇到同样的问题，av十大软件说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”

当再次遇到同样的问题，av十大软件说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”。

因为客户不满，av十大软件终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后av十大软件学会了“客户导向”。

怪员工没有质量意识，其实缺的是制度

一个朋友有个属下，原来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。来到现在的工厂还是做机加工，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：

“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可；”

“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知；”

“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保证交期大事化小；”

……

上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是av十大软件学会了“领导作用”。

av十大软件扪心自问：

在av十大软件培训员工的质量意识的时候，av十大软件领导者自己是什么水平；

当av十大软件开始推诿别人怎么样的时候，av十大软件领导者自己是怎么想的；

当av十大软件认为员工质量意识差的时候，av十大软件领导者自己是怎么做的。

然后，av十大软件再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？

02.

乐于罚，而不乐于沟通

广东有个老板，每次被客户投诉质量问题后，就会抱怨员工缺少质量意识。

我问为什么他们缺少质量意识？

他总是说：罚得不够狠。

我问：罚多少才够？

老板：客户的损失要让员工来承担!

我问：那客户让你赚的部分你是否都分给员工？

老板无语中……

这就是看问题中的不对等。

企业主往往只看到员工不好的一面，而不断予以放大，缺少与员工的沟通。这样的企业难以让员工有归属感，质量问题自然难以断根。

原因发生在哪里？有一次，公司产品在客户端发现了较多的不合格，av十大软件开会讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多变异，av十大软件逐项采取了措施。

半年过去了，客户告诉av十大软件不合格更严重了，出什么问题了呢，为什么采取了措施效果变得更差了？

于是av十大软件推翻了以往的判断，在生产过程中进行了“三现”（现场、现实、现物）检查。

最后发现，客户描述的现象与av十大软件所理解的不一致，av十大软件针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案，立即解决。

事实说明，av十大软件有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。

故事告诉av十大软件“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”。

av十大软件还有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，av十大软件迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，av十大软件试图让供方替av十大软件承担责任；

然后，av十大软件能够选择的供方越来越少，由此引发的产品质量水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去，抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了；

然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”；

此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的提供方呢？

公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

究竟谁是谁的供方？

在网络上随便搜索一下，av十大软件能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便地建立av十大软件公司自己的供应商评价规则和审核标准。

但是随着问题越来越多，av十大软件提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路av十大软件发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件；

但av十大软件要生产，要供货，急着用，怎么办？

让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。

有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后av十大软件要考虑放低产品标准？不太可能，那样av十大软件就会更快被淘汰。

怎么办？

换个思路，从av十大软件自身找问题，av十大软件究竟要什么样的供方，针对某个特定产品av十大软件又需要什么样的供方？

没有通过ISO认证行不行？----有些可以

没有质量十大污的软件者行不行？----有时可以

没有技术部门行不行？----也许可以

没有检验设施行不行？----大概行吧

没有过程管控行不行？----这能凑合

尝试那么做试试呢？

似乎好多地方都可以考虑通过av十大软件自己的努力，来帮助供方提升，并满足av十大软件自己的需求。

这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；

av十大软件也很开心，质优价廉（综合成本低）么。

供方得到了提升，av十大软件得到了实惠，客户也满意了，最后av十大软件发现，其实av十大软件才是大家的“供方”。

然后av十大软件看到了一个新的思路“与供方互利“。

03.

如何减少质量问题？

通过八种十大污的软件规则，以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”av十大软件就能搞好质量提升公司利润么？

我心里没底，因为好的质量水平，应该表现出利润的有效上升，这不是一个简单命题。

可是，av十大软件发现了三个事情会对av十大软件有所启迪：

第一个

某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是：“员工”→“领班”→“质控员”→“技术员”→“技术主管”→“质量主管”……，该公司的理念是：技术人员首先要是一个好的质量者，能够从设计时就考虑到怎么做好质量控制。

第二个

克劳士比在《削减质量成本》中特别提到：
质量者在行业里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。

成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外，他会把大部分时间都花在那些与其下属十大污的软件的、不直接相关的事情上。

他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者；他的责任就是努力维持公司十大污的软件方面的标准。

在鼓励所有十大污的软件人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的，乐观的。

那么，他的时间该如何分配呢？

他应当花30%的时间为老板服务并与老板一起工作；花40%的时间同工程技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮助他们实行所需的为保障“缺陷预防”而采取的控制活动；剩下的30%，则是她与他的下属们一起度过的。

因此，他必须准确地预算时间，抓住每个成功的机会；还必须确信他的下属们能很好地安排日程，接受训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。

上面告诉av十大软件，要想减少质量问题，就要“质量不务正业”，要帮助其他部门，从预防缺陷方面找问题，而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。

第三个

我有幸参加个一次某日企的质量十大污的软件会议，相比而言，当我在公司内质量会议上剖析自我的时候，一般问题就都是我的。而他们在研究问题时，首先剖析自我，说我错在哪里了，大家轮着来……

于是，引申出质量者们，在员工们以及领导者们心里的地位变化，决定了一个公司的质量水平的发展方向。

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