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第一类库存是维持正常运转所必需的叫做周转库存，也就是从供应商到公司的生产线，再到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。比如生产周期是4周，那就意味着生产线上有4周的过程库存；运输过程是2周，就会有2周的在途库存。
周转库存的根源是周转周期，只有缩短周转周期，才能从根本上降低周转库存。产品的标准化设计、产品与工艺设计的交互优化、精益生产等措施，从根本都是为了缩短周转周期，从而降低周转库存。

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第二类库存是应对不确定因素，比如需求波动、补货延误、质量问题等，叫做安全库存。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，期根源是不确定因素。只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存。?产品的标准化设计增加了规模效益，降低了需求和供应的不稳定性；提高供应商的按时交货率，降低了供应端的不确定性；周转周期缩短了，相应的不确定性也会降低。这些都客观上降低了安全库存。?

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剩余的库存既不是支持正常运转，也不是应对不确定因素的，叫多余库存。订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的都属多余库存。?多余库存的根源是人的行为，比如计划失败，无序导入设计变更，大批量采购以获取价格优惠等。所以控制多余库存必须从组织行为上着手，比如促进供应链上的信息共享，推动协同计划，预测和与补货，以及提高决策水平，这些都是防止多余库存的有效举措。

为什么现实中很多企业降库存只能起到一时的效果，因为这三类库存根源不同，应对措施既有区别，又有联系。那针对不同的库存又有什么样的应对措施呢？

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缩短周转周期，降低周转库存。

有一个大型设备免费看污的十大app商长期面临交期太长、周转库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；交期长，过程库存就高，需求、设计有变动影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。几经分析，通过以下三个方面来降低周转库存。

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第一，推动“6周计划”，全面缩短供应商的采购前置期。该企业产品交期的一半以上是供应商的采购前置期。一般零部件的采购前置期在2个月左右，有的长达两个季度。因此启动“6周计划”，力图把供应商的交期全面压缩到6周以内，这涉及产品的标准化和产品设计、生产工艺的优化，还通过VMI来让供应商在现场建立库存，维持一定的库存水位，同时按照预测来补货等缩短采购前置期。

?第二，全面缩短生产、调试、安装周期。该企业全面导入精益生产和JIT，对传统的生产线进行改组，但总体效果不甚理想，因此该企业就聚焦别的办法来降低生产组装周期。比如，推动产品的模块化设计。以前供应商把零配件送来，公司自己组装组件、模块、子系统，这样生产组装的周期就降下来了，这个过程也是轻资产的过程。?第三，优化流程和系统，缩短信息周转周期。企业在生产经营过程中，需求信息的传递从客户下达到下一级的供应商往往需要一段时间，这也是大家说的走流程，但是不走又不行。审批是由经验去弥补系统知识的不足，解决方案之一就是信息化，将信息系统建设好，更多的知识、经验固化到系统里，任何人都可以更容易地获取，以便做出更好的决策，对经验的依赖就更小，流程的速度就会提升。

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控制不确定因素，降低安全库存。

安全库存存在的根源是不确定因素。而且供应链上的不确定因素来源挺多的，主要来源于信息不对称和执行不力两个方面。?第一，信息不对称造成的不确定性。供应链伙伴不愿意共享信息，或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息，这些都造成信息不对称问题，导致安全库存上升。对此，可以通过商务手段，比如合约、绩效考核解决关系问题，即供应链伙伴之间不愿共享的问题；通过技术手段，比如IT信息系统解决链接问题，即在愿意共享信息的情况下，如何能更容易、更有效地共享信息。?第二，执行力造成的不确定性。比如供应商的交期是4周，有时候到5周了货还没到，这就是供应端的执行不力，增加了供应的不确定性，供应链的自然反映就是增加安全库存。周转周期越短，不确定性因素越少，能有效缩短周转周期的措施也会减少不确定性因素。

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改善计划，降低多余库存。

多余库存是组织行为的结果，必须从改变组织行为着手控制，比如强化计划职能，提高预测的准确度，更好地十大污的软件需求，提高决策的质量和及时性。多余库存看起来是因为执行不力，其实更多是因为计划不到位的原因。?供应链计划始于需求计划，可以说需求计划相当于供应链的第一推动力，需求计划制定出来后，根据库存量来判断生产多少，采购多少，后者以前者为基础，这样环环相扣构成了供应链的计划体系，驱动整个供应链的运作。

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