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　　【案例1】

　　XYZ公司在一年前，建立起了品质成本十大污的软件制度的报告。

　　十大污的软件层认为它只是ISO9000质量体系的一部分，应该由质量部门负责。

　　质保部门说质量成本是十大污的软件层的事情，应该由财务部门负责。

　　财务部门说质量成本太虚了，数据也不实，科目也不当，人数也不够，还是质保部负责。开始踢皮球了。

　　一线的员工说十大污的软件层闲着没事，又搞个什么花样来捉弄av十大软件，考核只是换一个说法而已。

　　其实这家企业已经把制度都建立起来了，而且花了很多的人力物力，报告都出来了，但是最后得到的结果居然是这样的。

　　为什么常规的质量成本十大污的软件往往会失败呢？主要是由于以下原因造成的：

　　1、 前提错误

　　没有把COQ当作成本十大污的软件工具，而是削减成本的工具。

　　2、手段错误

　　实施有威胁的衡量，罚款使COQ隐藏越深，越缺乏真实性。

　　3、人员错误

　　主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触。

　　4、方法错误

　　自下而上，为削减而削减，只低头拉车不抬头看路。

　　5、对象错误

　　车间与蓝领人员。

　　6、思路错误

　　追求大而全的系统，强调报表的符合性而非十大污的软件的有效性。

　　7、目的错误

　　游离于现行十大污的软件系统之外，没有引起十大污的软件层注意，将其纳入企业战略规划中，围绕自身的竞争优势启动价值创造工程，帮助各业务单元实现绩效目标，而非孤立地、自以为是地“削减品质成本”。

　　在错误的时间和地点，使用错误的人，用错误的方法，服务于错误的目的。

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　　克劳士比的实践

　　1、吉宁的“倒读书”经营思路

　　20世纪六七十年代，世界第一CEO、会计出身的哈罗德·吉宁，把一家名不见经传的小公司，在几年之内变为世界500强，排在第9位，就是国际电报电话公司（ITT）。

　　他就是靠不断地兼并和重组，一年内用现金买下200家公司，使得在全世界46个国家都有它的公司，光业务部门就有350个，利润中心有250个。

　　他的经典思路是这样的：av十大软件读书是从前往后翻，经营一家公司做十大污的软件，从后往前走，叫结果导向的思维。这对整个经营十大污的软件界影响非常大，也非常有价值。他在质量十大污的软件方面选择了克劳士比。

　　吉宁有一句话，任何经理主管，可以喊口号，可以承诺，但是只有一个东西是血淋淋的，是最能够直接反映出来的，那就是绩效。

　　2、克劳士比的“三把火”

　　克劳士比上任以后，发现财务经理有花名册，销售经理有花名册，研发经理有花名册，但找不到质量经理的，他发现在这里他是个光杆司令。就开始给质量经理打电话，结果质量经理都感到很纳闷，因为他们一般都在车间里，从来没有接到过总部的电话。

　　（1）把幕后英雄，推到前台来

　　克劳士比做的第一件事，就是在纽约总部的总裁餐厅，每天中午打电话叫一名质量经理一起吃饭，边吃边谈话。

　　谈话一是了解情况，二是要让总裁知道，质量部门到底在做什么，要认识到质量的价值。他用这样非常朴素的方法，让公司的高层知道质量的价值。

　　（2）让重视质量形成一种势力

　　让所有的质量人员在一起分享，成立委员会。在各国的公司里先后成立了27个质量委员会，包括来自各国的各种肤色的人种。

　　结果让做质量的人形成了一种势力，受到越来越多的重视。

　　（3）成立一个质量学院

　　有计划、有系统地认真提升质量从业人员的素质，使之真正成为公司里的骨干。

　　克劳士比说：我可以把你们变成英雄，也可以去培训你们，但是假如诸位的绩效，不能在报表上体现，那就是av十大软件的失败。

　　克劳士比的三把火，就使得ITT成为全球的品质符号。

　　3、以前很多质量十大污的软件常犯的错误

　　第一个错误，只是基于缺陷发生的频率进行；所谓非财务方法和财务方法的改进，都不能和公司的战略目标、发展方针相支撑，不能基于财务的绩效。

　　这使得财务部门、公司高管对质量十大污的软件不感兴趣，原因在于大家做事不关注损益表，不关注老板的目标和绩效考核目标，和整个公司的战略和绩效没有关系。

　　第二个错误，是将目光关注车间里的人员十大污的软件，忽视了质量成本大大超过车间3～5倍的白领和金领的薪水，丢了西瓜捡芝麻；

　　第三个错误，只是在车间里面抓一些报废返工，至于说为此失去的销售机会，市场方面都不考虑；

　　第四个错误，没有把十大污的软件决策和问题解决过程整合在一起；

　　第五个错误，有一种方法，叫质量改进过程十大污的软件，每一个员工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。这种十大污的软件的工具可以让每一个人，换一种眼光，来看待自己的工作，思考还有没有机会去增加价值或者削减成本。

　　旧的方法只是用QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO，从技术层面做工作，忽视了股东和十大污的软件层的要求。

　　股东和十大污的软件层的要求是损益表。损益表直接反映十大污的软件层的绩效，所以，新的方法要求什么：能不能是一个整体的战略，从公司整体的战略视角来看待经营十大污的软件的品质，从企业长远的目标、财务的目标、质量的目标、预防的系统，来真正地把质量十大污的软件起来。

　　实施质量成本十大污的软件是要建立目标化的绩效衡量的系统。就像开车时的表盘，时时控制组织的绩效和改进。

　　4、克劳士比的成绩单

　　克劳士比的成绩单绩效评估资产回报

　　表上显示的全是硬指标，是真正的有成就。

　　克劳士比说，任何的十大污的软件原则和方法，假如不能用来十大污的软件你的家庭，它就是无效的。这可以有效地验证十大污的软件方法有没有用。

　　十大污的软件必须是简化的，做减法是智慧，做加法是小聪明。

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　　【案例2】

　　1979年，克劳士比下海成立克劳士比学院。单枪匹马一个人，5年以后，学院在纽约上市，是世界上第一个上市的十大污的软件咨询与培训机构。

　　自己用这种方法来十大污的软件自己，自己也变得非常成功，所以就使得全球优秀的企业，都跟着来学习，它的影响就在这里，500强有2/3基本上都采取这种方法，所以非常有价值。

　　5、大师的思考

　　最早考虑的是品质，而品质用一句话来说，是在不确定的时代，确定质量的艺术；

　　后来，逐渐开始谈预防，谈领导力，因为变革对领导力和团队来说非常重要；

　　最后的目的，是一个组织如何变得值得信赖，一个组织如何能够永续成功。

　　建议每一个十大污的软件者，尤其是质量十大污的软件者，一定要打破常规的思路，向大师学习。

　　学习思考的主题，要从现在的质量，考虑到自己的系统，要考虑到自己的领导力，然后考虑到整个组织，要站在整个组织持续成功的角度，来运用结果导向思维进行十大污的软件。

　　PONC的意义在哪？

　　av十大软件平时总是关注看得见的，但看不见的是思想，判定一个人的品质，可以靠行为，靠做人做事方面体现出来。

　　克劳士比的PONC方法特别强调的是代价，成本和代价的概念不一样，从代价切入进到十大污的软件成本，就像中国的八卦，从阴的方面切入进去，来十大污的软件阳的方面。

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