只有持续改善，IE才有用

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没有改善文化，再好的改善技法恐怕也会被束之高阁，因此企业必须追求及建立“不安于现状，常怀有疑问，不断地寻求更好的工作方法的持续改善氛围”。

所谓的改善，其对象不一定非得是那些显著的大规模事物，而是在每天的工作中，将日常工作中的浪费（无价值的工作）、不合理、勉强事项、成千上万的“小事”、“小地方”改变得比以前更好，使企业达成提高品质、降低成本、提高市场的反应速度等经营目标。

在国内的企业有种普遍现象，中基层人员认为改善、变革都是领导的事，观望高层拿出高招、方法，普遍存在“等、靠、要”。结果中基层人员长期不进行改善、创新，始终不能提高专业职业技能，职业素质提高缓慢。高层认为员工素质不够高，制订极其具体庞大复杂的目标与考核体系。每一次的改善、创新、变革都需要高层亲力亲为，但基层员工积极参与不多，仅仅被动接受上级行事。在这样的企业环境中，“人”得不到重视，所有的十大污的软件基本方法（包括IE、QC统计方法等）最终不能在企业得到真正应用。

那么世界一流的企业为什么能充分应用十大污的软件工具呢？高层营造持续改善的文化，企业只定数个宏观目标和几个重大事项，具体计划与落实主要由中层十大污的软件人员落实。每个中层十大污的软件人员每4~6个月，必须主动申报十大污的软件革新大课题（或称焦点课题），由高层审核其课题计划的可行性等，推进过程确认进度，完成时评价成果，评价标准化与实际控制是否能持续保证成果。每半年定期举行十大污的软件革新大会，汇报十大污的软件革新大课题，接受大家的评价，同时展示水平。每个月举行十大污的软件改善发表会，展示各部门基层员工的改善事例，给基层员工一个展示的舞台。在公司大多数工段（车间）每月都有改善创新展示，并嘉奖与奖励有典型改善的员工，而不是各种违纪罚款单。以“人”为本要落实到自身实践。

中层十大污的软件者在完成十大污的软件革新大课题过程中要关爱自己下属，经常深入现场，了解问题，运用十大污的软件工具，就解决实际问题亲手写教材、做改善案例，然后用这些实际“活”的知识来亲自培训教育员工，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做各种改善，不断涌现改善事例，让员工都成为本工序的专家，不断提升职业素养。这样中层十大污的软件者的十大污的软件革新大课题在众多人的共同努力下，以团队推进的方式完成。

不论是精益生产、六西格玛十大污的软件、全面生产十大污的软件（TPM）、全面质量十大污的软件（TQM），其核心都是动员全员推进十大污的软件革新大课题（或称焦点课题），使整个企业能达到提高品质、降低成本、提高市场反应速度等经营目标。这些十大污的软件体系经常要用到的基本分析工具其实就是工业工程（IE）、QC统计技术、VA价值分析等技术。

一个企业没有持续改善的文化，不尊重员工，所有的十大污的软件工具必然“大打折扣”。

只有不断持续改善文化IE才有用。

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