生产协调会，又叫生产调度会，一般用来调度、平衡企业的生产进度，研究解决企业各部门、车间不能自行解决的重大问题，是企业每天生产运作十大污的软件活动的一个重要会议。

怎样才能让生产协调会成为一个高效的会议呢？要开好生产协调会，就必须在生产协调会中也贯彻九大控制方法。

第一.限制选择法。即会议主题控制、时间控制。首先要明确召开生产协调会的目的，它不是问题讨论会，更不是生产茶话会，因而必须有时间限制。一般是30分钟，人均发言时间、部门发言的总时间也要有规定，超过时间就罚主持人。既然开会的时间短，参会人员就必须提前把会议材料如表单、数据等准备好。为什么有的企业的生产协调会开不好？因为没有限制。开会的人不带数据、不带表单，现场拍脑袋胡乱发挥，光凭记忆讲话，信口开河、离题万里、没完没了,浪费自己的时间，也“谋杀”别人的时间。其次要明确生产协调会的性质。生产协调会不是问题解决会，很多问题也不是半个小时能解决的。生产协调会的主要内容是总结前一天的任务，把次日的任务分派下去，有什么问题大家各自提出来。如果遇到必须解决的问题，那就要进行攻关，要开专题问题讨论会。不要把常规的生产协调会变成马拉松式的问题讨论会,表面上解决问题，实际上问题还在持续。

第二.横向控制法。横向控制即参会的各部门要形成互相制约的关系。业务部通报计划部订单完成情况，计划部通报生产完成情况，品管部通报生产品质情况。各部门形成制约关系，并相互考核。

生产协调会一般是计划部主持，生产部门、采购部、品管部、稽核部必须出席，有的业务部、技术部也会参加，这些部门之间是横向平行关系。为了更好地体现横向制约，最好先给稽核部3分钟，让稽核部的人汇报前一天稽核的情况，因为稽核部和所有部门都是横向制约关系。

生产协调会上一定要强调横向控制，发挥平行部门的相互控制作用，不要让老板、老总或厂长一个人讲几十分钟，然后散会，这就没有意义了。

第三.三要素法。标准：生产协调会一定要形成决议。开了会没有决议，决议写成文字不追究、不跟进，完成完不成又不管，这样的生产协调会根本就是在做无用功；制约：要把任务明确地布置下去，并形成标准，将任务分配到人，将责任落实到岗；责任：必须由稽核部对完成情况进行跟进检查、总结，进行责任追究和奖罚。

决议、跟进检查和奖罚共同构成了生产协调会的三要素。其实很多企业开生产协调会效果不佳，就是缺乏这个三要素法，就像水烧到99℃，差1℃，就是不沸腾。

第四.分段控制法。生产协调会每天开，生产的问题被分成一天一天解决，生产任务也被一天一天分派下去，这就是分段。会上每个部门的发言时间也有分段，可以是1分钟、3分钟，老板发言也要控制时间，不能随意。

第五.数据控制法。生产协调会是生产型会议，参会的各部门要带着表单、数据来，带着表单、数据走。前一天的任务成为数据在表单中体现，下一天的任务也要以数据体现，在表单上列明，这是生产协调会的基本要求。生产协调会要统计任务的完成情况，要有完成率、合格率，这些都是数据，生产协调会离不开数据。

第六.稽核控制法。生产协调会刚开始，最好让稽核部的稽核员把头一天各部门生产任务的执行情况简单地通报一遍。会议进行当中，对于违反会议制度的行为，如接听手机、随意走动、讲话超时等，稽核人员当场开罚单。该回来的物料，当天一查没回来的，稽核员介入，该罚的得罚。所以，稽核控制法在生产协调会中是通过稽核员的动作来实现的。

第七.案例分析法。生产协调会是每个部门发现问题、检讨问题的最直接的方式。生产任务没完成，物料没有回来，现场做检讨，现场做分析，现场说明原因，之后再追踪。所以，生产协调会需要各个部门对前一天的工作进行评估。好，表扬；不好，批评。

第八.全员主角法。生产协调会是跨部门会议，各个部门要有问题说问题，有需求说需求，能解决马上解决，不能解决的放到会后的专门会议讨论，这是全员主角法。绝对不要把生产协调会开成计划部的一言堂，厂长的一言堂，老板的一言堂，品质部的一言堂，每个部门都必须发挥它的作用。

第九.持续种因法。为什么提出每天要开生产协调会？就是避免问题堆积，使问题能快速觉知。如果一个星期开一次生产协调会，问题起码堆了七天，发现时就晚了。把生产协调会持之以恒地开下去，持之以恒、频繁地发现问题，就是生产协调会的持续种因法。

生产协调会绝对不能有问题就开，没问题就不开。为什么？没问题不代表真的没问题，只是av十大软件还没有发现问题，问题还没有暴露而已。所以，生产协会必须每天开，走过场也得照走。形式坚持久了，就能够在人们的潜意识里逐渐形成习惯。坚持开生产协调会，久而久之，企业给人的感觉就有模有样、有规有矩。制度不是文件，制度是一个一个的动作。坚持开生产协调会，就能让人们看到生产协调会是企业的一个制度。

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