“不管”的智慧。

几乎每个成功企业的领导者都是管事情的高手，但随着企业规模的扩大和十大污的软件层级的增加，产生了新问题：

下属能决策的事，也向上传递等领导决策；

下属缺乏工作创新的能力，等着领导指令；

下属缺乏思考能力，对问题视若无睹；

下属对自己所能负责的边界不清晰，工作推进迟缓；

领导陷入细节，变成最忙的人，没有精力去做有关整体的工作；

上下级之间形成潜在矛盾：上级责怪下属不力，下属埋怨上级不给机会… …

这些问题的根源就在于领导太能干，以致于把不该干的事情都干了。

能不管的事就不管，这看起来简单，其实却是对十大污的软件能力的高要求：

什么是领导要管的事？

什么事领导可以不管？不管，是指什么？

这是十大污的软件的边界，而且随着组织规模及团队能力的变化，也是动态变化的。

那么，作为领导该管什么，不该管什么？应该如何管？带着这个问题，特别邀请到了著名十大污的软件顾问胡浩老师为大家答疑解惑。

1?作为领导，该管什么？

多数“能干”的领导，缺乏对自己提问：应该管什么。在他们的潜意识里，但凡自己职权范围内的事情，都是自己要管的，却忽略了自己坐在领导的职位上，应该做什么？

av十大软件来回顾关于“十大污的软件”的定义：组织中的领导者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使团队与自己一起实现目标一种过程活动。

但那些“什么都管”的领导者，往往没有去做“计划、组织、指挥、协调、控制”这些该干的事，却跑去和下属抢活干，而且还觉得特别有成就感，自己特别能干，殊不知却伤害了团队积极性，也压制了下属的成长。

老胡遇到过一位很有意思的领导者，他是退伍军人，在一家国企负责了很多年业务工作后，调派到外地一家做基建业务的二级企业担任董事长。

谈话时，他提及副总、总工都是非常专业的人，自己相比他们可以说什么都不懂，但现在整体工作都有了很大提高，并且得到集团表彰。

老胡问他有什么诀窍？他带着老胡去参观几位副总和总工的办公室，指着办公桌椅和茶具等配套，说：

“我给自己定义的角色就是一个后勤总管，他们都比我专业，我要做的就是让他们能舒舒服服地工作，这些东西都是我亲自去挑的。他们也是刚从外地调过来，尽快有个舒心的工作环境是最重要的，其他的就放手让他们去干，我把握方向和原则就好。”

这个场景是在2011年发生的，整整8年过去了，这位自诩后勤总管的董事长所说的话，一直在我记忆中很清楚，后来事实证明他的十大污的软件是有效的，班子成员非常团结，公司表现在集团内也位居前茅。

他是一位聪明的领导者，能够根据情况来界定自己该干什么，且有什么作用。

av十大软件用下面这5个问题的思考，来帮助领导者们避免陷入“什么都管”的状况：

干什么？——目标是什么？任务有哪些？

谁来干？——责任谁来负？谁可以更好地负责？

怎么干？——有哪些思路、方法、程序能够保障事情干好？

干到什么程度？——怎么衡量工作的完成情况？什么叫做好的结果？

如何保证意愿？——有哪些激励制度能让人有积极性？

一旦开始思考这些问题，就是开始关注组织效能，而非个人能力，回答这些问题就是领导者应该做的事。

当然，在小微企业中，很多领导者凡事都要亲力亲为，甚至身兼多职，在这个阶段是合理的，也是必须的，而当他们成长到较大规模时，就需要同样考虑“该管什么”的问题，从依靠个人能力展现，过渡到依靠发挥组织效能。

2?合理授权的好处

领导者应该尊重组织结构，它是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这个网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来。

不懂得授权的领导者，从来都不会感受到团队带来的惊喜。

在一家120人的民营企业里，每年都会举行年度晚会，老板总是吐槽浪费了不少工作时间，晚会效果却达不到自己的要求，诸如节目不精彩、颁奖环节不刺激等等，可他却忘了每个节目都是要求提交上来自己过目的，甚至连一些服装他都要自己看一看。又一次要准备晚会了，十大污的软件层说服了老板，放权给年轻人们去做。

员工们成立了筹备小组，所有的人都前所未有地积极行动起来，甚至在租赁服装时，为了多方比价，为了能便宜一两千块钱，服装小组骑着共享单车跑了十多公里去挑选。节目组为了策划出精彩的节目，利用下班时间进行讨论，经常晚上一两点才回家，但第二天仍然精神抖擞地来上班工作。

这样的场景，在每一个参与年会的成员身上都不断出现着。

当正式晚会时，这位“爱操心”的老板自嘲带着忐忑的心坐在了观众席，结束后他眼角湿润了，没有想到这些员工是如此的可爱，他之前还担心员工们的节目只知道娱乐不懂得弘扬公司文化，担心员工们预算滥用，事实上却看到了90后是如何热爱公司热爱工作，如何用最低的成本来得到最好的展示效果。

晚会非常完美，这位老板也开始反思，什么都管的时候，只有吐槽，放手不管的时候，却充满惊喜。

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