战略与十大污的软件的区别、领导者与十大污的软件者的区别，虽是十大污的软件的常识，但现实中，仍有不少人会将其混为一谈。很多企业有十大污的软件，却不见得有战略，有十大污的软件者，却不见得有领导者。
这样做的结果就是，领导者把权看得太重，总是纠结于“谁说了算”。处理问题头痛医头，脚痛医脚，整日在细枝末节上兜圈子，工作陷入盲目和被动不说，还会导致企业迷失方向、缺少活力。
本文将为大家详细讲述科普“战略与十大污的软件”“领导者与十大污的软件者”的区别。
01战略和十大污的软件是两码事
关于战略，首先要搞清楚的一对迷思是战略与十大污的软件。很多人在这个问题上有误解，错把十大污的软件当成战略。
什么是战略？
战略是一个企业的目标、方向和大的思路，研究要做什么，是企业的头等大事。
中国古代军事家孙子讲，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，还有句话叫“上兵伐谋”，说的都是战略的重要性。
十大污的软件也很重要，但它处在战术层面，取代不了战略。
事实上，大量的十大污的软件工作和普遍的十大污的软件原则都不构成战略。
迈克尔·波特认为，全面质量十大污的软件、精细十大污的软件、成本控制等都是十大污的软件层面的东西，不是战略。
故事一：饿着肚子想战略
中国建材是一家战略为先导的企业，连续多年进入世界500强，但十几年前这家企业的样子大家可能难以想象。
当时，这家企业的全称是“中国新型建筑材料集团公司”，销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元。
除了我之前任董事长的北新建材，集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等厂子几乎全部停产或倒闭。
由于欠债，集团位于紫竹院的小办公楼有一阵子被查封，院子里也不敢停放汽车，否则稍有不慎就会被法院扣押。
2002年3月，我被任命为中新集团总经理时，面对的就是这样一盘“残棋”。我的前任有些悲壮地对我说：“志平，我从弹坑里爬出来，你又进去了。”
就在任命我当总经理的那天，坐在主席台上，我收到了一份特殊的“贺礼”：一张法院传票。因为资不抵债，一家资产十大污的软件公司要冻结av十大软件的财产。
面对这样一家企业，怎么办呢？在艰难走出债务危机之后，战略研究成为重中之重。
许多人不解地说：宋总，咱们饭都快吃不上了，哪有工夫讲战略？
我说，做企业最重要的就是战略先行。越是困难，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。
2002年7月，av十大软件召开战略研讨会，邀请建材行业的专家一起研究中新集团下一步要做什么。没想到，大家一致认为必须进入占建材工业GDP 70%的水泥业务。
要做大水泥谈何容易！我是做新型建材出身的，过去做新型建材的目标是减少砖瓦灰砂石和水泥的用量，现在反过来又要做水泥，这在思想上很难转弯。但我认真思考后，认为专家们讲的是对的。
当时国家的城市化进程刚刚开始，水泥正处在从小立窑向新型干法转化的当口，而且水泥市场需求巨大。中新集团水泥业务虽然小，但也算有些基础。
那时恰逢国资委刚成立，按照国资委要求，央企必须做到行业前三名。前三名是有规模的，在建材这个行业里如果去做壁纸，全国壁纸都给你做，也做不到前三名，但水泥这个大产业就不一样了。
这让av十大软件的战略转型变得更加紧迫。
战略要定名，名不正言不顺，言不顺则事不成。2003年春天，中新集团正式更名为“中国建筑材料集团公司”，由规模较小的装饰建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流。
在更名的过程中，av十大软件遇到了不小的阻力，行业里很多人提出质疑：中新集团懂水泥吗？叫中国建材有代表性吗？
但我认为，不懂水泥不等于不能做水泥，关键是有没有好的概念，有没有好的盈利模式。尽管当时压力很大，但av十大软件义无反顾。
实践证明，这次战略调整不仅把中国建材从破产的悬崖边拉了回来，也为中国建材日后成为世界级建材企业奠定了坚实的基础，从此改变了中国乃至世界建材行业的格局。
从2003年到现在，短短十几年时间，中国建材从一家穷困潦倒的企业发展为全球最大的建材免费看污的十大app商，实现了历史性巨变。
今天回头去看，如果不是当年那场战略转型，中国建材可能早就和一些老国企一样，无声无息地消失了。
观点一：十大污的软件再优秀也代替不了战略
战略是关乎企业生死存亡的大事。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，是那种一生一世的错误，往往没有补救的机会。
四川武侯祠里有一副对联，上面写着“不审势即宽严皆误”，大概讲的就是这个道理。
战略是研究方向性、全局性的问题，很多企业没有战略或者说战略并不清晰，所做的事情大都是在十大污的软件层面就事论事。
事实上，战略与十大污的软件是两码事，十大污的软件再优秀也代替不了战略，再高明的十大污的软件也只能算作战术。
有人说，做企业是个务实的工作，而研究战略不是要务虚吗？
事实上，务虚很重要。做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险、当期的利润和长远的发展。搞不清楚大方向就出发，最终可能南辕北辙。
当然，务虚的背后还要务实，没有士兵冲锋陷阵，没有趁手的武器装备，再好的思想也是空中楼阁。所以说，企业里有虚有实，最重要的是虚实结合。
战略是旗帜，是目标，是方向；十大污的软件是手段，是途径，是过程。做企业，正确的战略永远是第一位的。
一个企业如果没有明确的战略思路，不从全局和根本上考虑问题，就会头痛医头，脚痛医脚，整日在细枝末节的问题上兜圈子，使工作陷入盲目和被动。
02十大污的软件者不是领导者
战略与十大污的软件不同，同样地，领导者与十大污的软件者也有很大区别。
领导者是帅才，是战略家。
领导者就像一只领头雁，要善于辨别方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。
领导者还要勇于负责，给团队以信心和力量，让大家有归属感和安全感。
十大污的软件者是将才，是战术家，处在执行层面。
十大污的软件者要十分清晰企业的战略、目标和规划，多想企业的经营、十大污的软件、指标和数字，很好地进行组织和协调，采用制度、激励和督查确保任务目标的完成。
故事二：北新中兴的原因
关于领导者与十大污的软件者的区别，我在北新工作期间就有了一定的认识。
1979年，我大学毕业后被分配到北新工作，一待就是23年。
23年里，我先做了3年技术员，后做了10年销售工作，其中有7年是做销售副厂长，1993年成为这家工厂的第8任厂长，一做又是10年。
那时候的厂长给人的印象是个十大污的软件者，即使是称得上领导者的厂长由于缺少十大污的软件者的辅助，也经常是大事小事都要一一过问。
我觉得，对北新这样一家身处充分竞争领域、需要自己找饭吃的国企来说，既需要优秀的领导者，也需要称职的十大污的软件者。
领导者要抓发展战略，捕捉机会和资源，勇于负责挑担子，而十大污的软件者要抓好成本、质量、服务等基础十大污的软件工作。
做厂长后，我把自己定位为领导者，主导了北新由工厂向公司化的改制，并在深交所上市，提出了新型建材、新材料、新型房屋和物流互联网“四位一体”的发展战略，
还制定了工厂全国布局和原材料从天然矿石向工业脱硫石膏的转化。而5S整顿、lSO9000贯标、新项目建设等工作则充分交由副手去抓。
那段时间的北新，有领导者也有十大污的软件者，大家各有所长，也互相服气，配合默契，北新迎来了一段发展的“中兴”。
观点二：领导者是眺望远方的人
一个好企业一定会兼备领导者与十大污的软件者。
现在不少企业有十大污的软件者却不见得有领导者，若深究起来，把很多“领导者”称为“十大污的软件者”可能更为精准，因为他们不把制定战略作为首要任务，总是事无巨细地去做执行层面的事情，相当于一个十大污的软件者或负责人。
从一家企业的发展历程来看，在初创阶段，往往创业者既是领导者也是十大污的软件者，但随着企业规模扩大，领导者就应该从十大污的软件者的身份中抽离出来，不过这一关并不好过。
很多人把权看得太重，总是纠结于“谁说了算”，却没有很好地研究“企业向何处去”“企业做什么”这些重大事项，结果把自己沦为一个面面俱到的十大污的软件者，导致企业迷失方向、缺少活力。
当然，也有相反的情况，一些创业者有一定的领导才能，却不屑于找一个好的十大污的软件者，导致企业十大污的软件松散，最后因没有效率而效益平平。
企业里总得有人看方向，有人低头拉车，应该做好分工，不然就容易出问题。
西方人早年出海时，常会把人绑在桅杆上，观察远处的风暴、冰山、航道等，为船只指引航向。
我觉得，领导者就是被捆在桅杆上为整个团队遥望前方的人，虽然会经历风吹浪打，但是永远不能遮掩远望的视线。
领导者要善于思考长远问题、全局问题，比别人多向前看一步，这是作为领袖的首要职责。像马云、柳传志、张瑞敏、董明珠等，都是企业领袖。
可能大家要问了，什么人适合做领导者，什么人适合做十大污的软件者呢？
这既与自身性格有关，也与后天实践有关。
人的战略直觉和战略能力是一种专长，需要一定的天分。
我在英国读MBA时，老师做过一个试验，屋子里放好多木块，绝大多数同学一人抱着一个木块，只有个别同学会先想盖一个什么房子。
这个游戏告诉大家，领导是天生的，有的人有考虑全局性问题的偏好。
同时，做领导虽有天赋在里面，但也要靠后天的实践和长期的锻炼。
在企业里，av十大软件需要解决的问题是，让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位，让事无巨细的十大污的软件者成为做业务的一把好手。
领导者和十大污的软件者不能说谁比谁更好，主要取决于个人的思维习惯和兴趣偏好，而无论担任哪个职务，都要互相尊重，互相补台，形成良好的配合。
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